《精编》如何使绩效管理体系协助组织产生成效

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1、绩效管理实务 如何使绩效管理体系协助组织产生成效 21 C企业所面临的挑战 产品的生命周期较短 市场竞争激烈人是企业的重要资产 面臨人才的争夺战业务成长太快 沒有时间培訓人才大量招募新人 企業文化受到冲击人事規章制度 永遠無法配合業務成長 选人用人育人留人 知识工作者 管理者 信任授权激励 代替 控制监督鞭策 管理方式的改变 让绩效管理系统发挥效用的关键所在 如何传达我对员工工作责任的期望 如何让员工参与其中 如何开始讨论绩效不彰的主题 多久与员工会谈一次 如何让绩效管理对每一个人都深具意义 应有的认知 建立绩效管理文化 精神而非仅仅是制度 为什么要有绩效管理的文化 高层管理人员 为什么要有绩

2、效管理的文化 基层员工 为什么要有绩效管理的文化 中层主管 有利于绩效管理的企业文化因素 有利因素 以事实为基础尊重个人就事论事结果导向 不利因素 关系重于一切形式主义用人唯亲 广义解释 不讲诚信 案例讨论 传统的绩效考核做法 公司规定 考核为 优 调基本薪7 良 3 甲进入公司一年 考核为 优 乙为老员工 考核为 良 赵主管担心乙知道考核结果会有一定程度的心理反应 所以想透过人力资源部的事先沟通以减轻副作用 赵主管和人力资源经理关系不错 估计人力资源经理会同意帮忙 如此王主管根据谈话的结果再见机行事 绩效管理是什么 是有关员工和启直属上司间 彼此合作进行持续性绩效沟通的一种过程 与员工就以下

3、事项建立明确的期望与了解 员工应进行的基本工作性质员工的工作对组织的目标有何贡献具体说明什么是 工作表现良好 员工和上司要如何密切合作 以维护 提升既有的员工绩效如何评价工作绩效发觉并排除绩效障碍 绩效管理的错误认知 主管人员的负担 例行公事强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制只在表现不佳时才需使用每年完成一堆表格 推行绩效管理应具备的组织结构 木头接竹子 无法连结 在旧有结构上架置新式管理 通常难以顺利推动 建立适合绩效管理的结构 组织结构 改编为团队组织 工作结构 工作丰富化的设计 人力结构 职业生涯发展规划 意见的沟通 全员会议的实施 员工的排斥 没有人喜欢被批评 尤其是主管平时没有给

4、予反馈 却在绩效考核时对员工大肆批评 许多员工过去和其他主管共事时 曾经有过不愉快的经验绩效管理就是 秋后算帐 当员工不了解应该存有何种期望时 通常会心生恐惧 甚而变得充满攻击性 并采取防卫的姿态员工通常不了解绩效管理的重点 或者并不认为绩效管理对他们有什么用处 经理人的排斥 不具意义的表格和程序需要制式表格吗 他们从未被咨询过他们决定较有用的方式害怕冲突没有闲工夫紧迫盯人 观察和提供反馈你有二种选择 现在投资少许的时间 还是要等到问题益发严重后 花上你更多的时间 也许你就此再也没有任何时间去善后 将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式 实际的报告系统格式就变得没那么重要了 和员工一起澄清工作

5、的期望创造信任 协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效 绩效管理的正确见解 终极目标 协助员工学习对自己的工作做自我评估 绩效管理的流程 维持纪律解决绩效问题 目标设定 目标实施 绩效评估 奖惩管理 绩效计划 持续的绩效沟通搜集资料 观察 建档 绩效研判和指导 绩效计划的组成 应该完成的事有哪些 这些事要做到何种程度 何时员工完成 其他的特定事项 目标 行动计划 衡量标准 完成时间 爱克思精密员工年度绩效计划 姓名 AA职位名称 到职日 绩效周期 工号 部门 主管 常见的行为目标 责任心团队合作主动性客户导向结果导向适应性 常见的人员管理目标 绩效管理 目标管理和绩

6、效考核 激励反馈辅导团队建设 常见的个人发展目标 K知识取得S技能提高A能力发展C观念改变 目标的数量与权重分配 目标几个较合适 业绩目标 行为目标 发展目标 人员管理目标 绩效管理的起点 经营层面的信息 公司的策略计划 公司的一年期经营计划 各事业单位 部门的策略和经营计划 你自身工作单位的策略和经营计划 收集哪些信息 管理层面的信息员工的工作说明书员工上一年度的绩效评估信息 您的公司根本没有策略计划 年度经营计划 该怎么办 如果 做好准备 教育员工 绩效管理的起点 必须让员工充分地了解为何要绩效绩效管理如何才能有效进行预期完成的目标公司对他们的期望 了解进行的程序 他们可从中获得的利益 员

7、工配合度 帮助员工了解并接受绩效管理系统的最佳方式 举行全体员工大会 开场白内容 在进行计划会议中 会发生什么样的事情 公司期望他们在会议中提供什么样的资源 你将会询问他们什么样的问题 在会议中 决策是如何形成的 目标和工作任务的弹性有多大 他们需要进行哪些准备工作 整个会议进行的时间有多久 避免产生疑虑 抗拒 在年度检讨会议上会发生什么事情 是数落 劈头指责 冷嘲热讽 抱怨不已 对于意见不一致的部分会如何处理 最后的评估结果对薪资 奖金和升迁有何影响 你进行绩效管理的方式 如 平时不管员工 到时指责 批评 或者 和员工一起努力 持续沟通 锁定在自我评估 专注于绩效问题的预防 全体员工大会的开

8、场白内容 员工的困惑 有些员工在工作上没有得到足够的指导有时也搞不清楚事情的优先顺序和轻重缓急对于公司原有的工作评分系统有意见 认为它并未带来有效的帮助 实施绩效管理前的光景 对员工的好处 你对于优先顺序有更清楚的认知具有更多的决策自主权不必事事向主管咨询意见 指示认清自己在整个年度中的定位不会有意外出现 实施绩效管理后的光景 绩效计划会议上会谈的内容 你的工作说明正确吗 有哪些需要更新的 你认为自己对本单位的工作目标可以贡献的最大极限为何 到了年底时 你认为衡量贡献的最佳方式为何 在你的工作中 最重要的部分有哪些 我要如何协助你达成目标或理想 你需要从我这里得到哪些帮助 你在工作进行上 需要

9、什么样的权限 你认为有哪些障碍会影响年度工作绩效 我们要如何克服它 4 根据上述两个策略目标 公司在其年度经营计划中 设定两个具体的年度目标 开发新客户并加强联系 以维持或提升现有的市占率 今年要降低5 的浪费和瑕疵品 练习 人力资源部要如何完成上述的公司目标 五年内的策略目标 今年度的经营目标 目标的来源 公司目标主管目标 聪明的目标 SMART特性 SpecificMeasurableAgreedRealisticTimebound 具体的可衡量的形成共识的 双方同意的实际的 可操作的行动计划有时限的 心桥食品目标分解表 建设绩效管理的施行环境 让绩效在组织內发挥效用 必須設立以下四個制度

10、 员工必须知道 他们应当做什么 职责划分制度优良表现的标准是什么 绩效 資料管理制度他们的表现如何 反馈制度表现良好时会得到什么 奖励制度 目标 期望达成的重要成果项目衡量指标 衡量成果的指标kPI包括数量 品质 时间 成本等达成基准 用以评价目标的达成尺度NOTE 有时一个目标需将这四项指标均予列明 而有时只能列出其二 三项甚或只能列出一项 重要术语 目标 期望达成成果的说明 Eg 目标 在6个月内增加10 销货收入行动方案 可能的行动方案 推销员增加客户的访问次数 或 增加六个新的业务据点 开发引进某项新产品 改良某项现有产品 增加宣传 广告触击 目标分解四个原则 直接套用间接调整普遍适用

11、日常工作 衡量指标PI PerformanceIndicator 数量 利润 产量 收入 质量 废品率 出错率 ISO GMP标准 成本 单位成本 实际 预定对比预算 耗用时间 换线时间 到达市场时间 响应时间 衡量指标 定量 衡量指标 定性的 客户满意度创新能力 具体化 预算达成率销货量 生产量 利润实绩成长率销货量生产量 订货量 货款回收率 新客户数节约率人员 人事费用 差旅费 材料费 运输费 外包加工费 动力费 广告费 文具用品费顾客满意度交期准确率 交货前置时间工时效率设备稼动率 标准工时 加班时数安卫指标工伤次数改进成绩制程技术 新产品开发 投入数 机器设备 事务管理 电脑化 目标量

12、化实例 总结 衡量标准设定要领 尽量找出的衡量标准没有的衡量标准时 一定要使用的衡量标准有时候 衡量标准比衡量标准更重要的衡量标准可以被监督 矫正 总结 衡量标准设定要领 尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时 一定要使用定性的衡量标准有时候 定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要定性的的衡量标准可以被监督 矫正 常用制造KPI 产量损耗成本设备使用率非计划停机时间质量国际 企业标准 顾客投诉安全严重事故 工伤时间 消防演习纪律记录 环境污水处理 噪音健康卫生5S级别员工满意度 常用营销KPI 销售额合同额 实现额销售量指定产品 服务的销售额 数量销售成本营收款毛利净利销售预测准确性 市场占

13、有率客户满意度新增客户数客户维持率投诉率评比排名 常用物流KPI 物流总成本采购 运输 仓储 其他备货时间采购 制造 运输产品可得率产品质量货损率订单处理准确率库存报告准确率库存天数 库存周转率员工流失率 客户投诉率客户问题解决时间客户响应时间客户满意度内部制度不符合数内部客户满意度 常用财务KPI 报表时间报表差错数现金流资金成本预算时间预算监控固定资产盘点频率部门成本控制上市成本上市时间 财务分析满意度财务制度数量内部制度不符合数财务制度推出时间内部客户满意度 常用HR的KPI 报表时间报表差错数招聘时间 成本试用期考核结果薪资作业出错率人工成本培训时间培训效果评估绩效表格按时回收率 员工

14、流失率人事制度数量人事制度推出时间内部制度不符合率内部客户满意度员工满意度 高阶管理人员KPI ROI投资报酬率 利润 投资额EVA经济附加价值 净利 加权平均资本成本率 总资产 短期负债 绩效计划的设定步骤 主管和员工事先沟通 员工草拟 正式讨论 修订存档 部门的目标及衡量标准有关背景 收集其他信息草拟业绩目标 发展目标理解行为目标 主管 理解管理目标 讨论业绩 发展目标确认对行为目标的理解 主管 确认对管理目标的理解 员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部 目标设定作业的时间需求 一个员工五个员工20个员工 目标进展检讨周期 业绩 行为 发展 作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管

15、理人员 年度评价 年中回顾 月月 季年年年年 目标会变吗 老板换了 变不变 职位变动 变不变 环境变化 变不变 指标能变吗 当发生行业性不可抗拒因素 且其影响对本行业是长期性的 可以相应地调整相关指标的目标值 持续的绩效沟通 目标追踪 潜在的障碍和问题可能的问题解决方案主管可以提供的协助 主管和员工一起分享有关工作进展等相关信息的程序 绩效计划 绩效评估 持续的绩效沟通 目标追踪的原则 持续的绩效沟通 目标追踪 使工作程序保持动态 弹性 并产生共鸣调整目标或任务形成新的优先顺序 目的 重要性 让主管和员工在问题出现以前 就预先发现并共同解决 持续的绩效沟通进行的原则 注意追踪时间 沟通的频率

16、注意个体差异 对每一个人都一样吗 注意管理成本 如何进行沟通 持续的绩效沟通进行的方法 定期 不定期的书面报告定期的主管与员工的绩效进度会议项目总结会议KPI会议走动式管理 ManagementByWalkingAround 当面沟通 绩效进度报告 姓名 报告日期 持续的绩效沟通进行的方法 定期进度会议的要领 运用人际技巧 引导出讨论和解决问题的谈话气氛会议召开次数只要足够协助员工完成工作即可视每个员工个别的情况为基础只需记录有关绩效缺失 解决这些困难所要采取的行动 及对于杰出绩效表现的讨论 进行群体进度会议的步骤与要领 设定会议讨论的重点让每个人提供最新的信息对于你的最新工作进展 你是否可以提供我们一个简短的说明哪些部分进行的顺利从上次会议之后 出现了哪些挑战或问题 有哪些事是我们大家可以提供协助的 解决问题做出摘要并结束会议 沟通 如此沟通 指责 审问式猜谜式打斗式判决 心态 找 渣 批评 or 找 对 表扬 已判定部属 OneminuteManager spropositionCatchyouremployeesdoingsomething right 必须把握的人际技巧 避免产