《精编》公共部门绩效管理与评估

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1、公共部门绩效管理与评估 绩效的基本概念绩效的来源以及影响绩效的因素绩效管理与绩效评估绩效管理信息系统 绩效的基本概念 绩效 绩效评估与绩效管理体力工作者的工作绩效知识工作者的工作绩效绩效管理在人力资源管理中的作用 什么是绩效 1 绩效是员工所做的工作中对实现企业的目标具有效益和贡献的部分 绩效以性质来分包括量化和不可量化 以绩效来分包括即期和远期 以形态来分包括有形和无形 绩效是在特定的时间内 由特定的工作职能或活动产生的产出记录 绩效范围被定义为一套与组织目标相关的行为 什么是绩效 2 绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中 对于组织和部门的贡献度 以及在过程中表现出来的行为 所谓绩效 简单

2、地讲就是事物运作过程 狭义上 业务运作过程 中所表现出的状态或结果 它包含质和量两方面的规定 可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映 最终通过客观的考核和主观的评估等评价方式表现出来 对绩效的理解 绩效 完成了任务 绩效 结果 或 产出 绩效 行为 绩效 结果 过程 行为 绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 体力工作者的工作绩效 对于一线生产工人或体力劳动者来说 他们的绩效就是 完成所分配的生产任务 对于大多数体力劳动者来讲 最主要的问题一直是 这个工作怎样做 或者说 把这件事做到最好的方法是什么 泰勒的科学管理 戴明的TQM 全面质量管理 一直在解决或试图解决这一问题 实践证明

3、他们的方法是有效的 知识工作者的工作绩效 管理大师彼得 F 德鲁克认为 6个主要因素决定了知识工作者的生产率 1 任务是什么 2 知识工作者必须自己管理自己的生产率 同时要有自主性 知识工作者的工作绩效 3 不断创新必须是知识工作者的工作 任务和责任的一部分 4 持续不断地学习 以及持续不断地教导 5 不只是量的问题 质也一样重要 6 知识工作者必须被视为资产而不是成本 必须使知识工作者在有其他机会时 仍愿意为这个组织工作 绩效的种类 以顾客为中心的绩效 包括产品和服务绩效 财务与市场绩效 指的是关于成本 收入和市场地位的测量 资产利用 资产增产和市场份额 运作绩效 指组织上 人力资源和供应商

4、在有效性和效率方面的测量和指示物 政府绩效 政治绩效 经济绩效 社会绩效 文化绩效 绩效评估 绩效评估是基于事实 由组织地 客观地评估组织内每个人的特征 资格 习惯和态度的相对价值 确定其能力 业务状态和工作适应性的过程 绩效评估是对雇员与职务有关的业绩 能力 业务态度 性格 业务适应性等诸方面进行评定与记录的过程 绩效评估不仅仅是 绩效 字面层级上的工作成绩效果贡献 还包括对雇员的特征 工作态度 工作适应性 能力 潜在能力的认定 绩效管理 成功的绩效评估不仅取决于评估本身 而且很大程度上取决于与绩效评估相关的整个绩效管理过程 绩效管理是指为了达到组织目标 通过持续开放的沟通过程 形成组织目标

5、所预期的利益和产出 并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为 绩效管理强调系统整合 包括全方位控制 监测 评估组织所有方面的绩效 绩效管理在人力资源管理中的作用 绩效管理与组织发展战略绩效管理是人力资源管理的核心部分绩效管理是一个体系 绩效管理 工作分析 工作评价 工作说明与规范 工作目标 员工培训与选拔 薪酬设计与调整 职位变动与轮岗 员工职业生涯规划 绩效来源及影响绩效的因素 绩效的类别 组织绩效 业务流程绩效 员工个人绩效组织绩效来源个人绩效来源影响绩效的基本因素 组织绩效来源 1 组织要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡 要想获得可持续的 绩效 就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡

6、 必须注重知识员工的利益 或至少将他们的利益放到足够高的位置上 任何组织要想可持续发展 必须依靠其创造财富的人力资源 也就是知识员工是否具有生产率优势 组织绩效来源 2 泰勒的科学管理思想表明 组织绩效产生于 1 挑选合适的员工 2 对员工进行培训 行为科学的公式 工作绩效 f 能力 激励 即工作绩效是能力 一个人能够做什么 和激励 他想要做什么的积极性 的乘积的函数 人力资源开发的总目标是提高人的绩效 即开发人的能力 激发人的活力 员工个人绩效来源 员工自身的能力与素质员工工作的努力程度工作的条件和环境员工的工作目标与期望 波特 劳勒激励模型 工作努力 工作绩效 外在奖酬内在奖酬 满意感 行

7、为 工作条件 角色感知 组织目标 个人目标 个人能力与素质 期望的公平奖酬 对内外在奖酬价值的认识 影响组织绩效的因素 员工个人的努力 员工个人特征 能力与素质 外在的工作条件与环境 员工个人对组织期望意图的感悟与理解 员工对奖酬公平性的感知 绩效管理体系 基于组织战略的绩效管理体系绩效目标管理绩效管理过程绩效考核制度设计与实施绩效管理组织与责任体系 绩效管理在组织战略实施中的地位 绩效管理是组织战略落地的载体 绩效管理是构建和强化企业文化的工具 绩效管理是企业价值分配的基础 绩效管理是提升管理的有效手段 基于企业战略的绩效管理体系框架 企业战略目标 企业策略目标与KPI 部门业务重点与KPI

8、 岗位业务重点与KPI 教练 辅导 回报 报酬 考核 检查 目标 计划 绩效考核制度设计 绩效管理组织与责任体系 绩效管理 一 绩效目标管理 公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位工作重点与KPI 按组织结构分解KPI图 公司业务重点 各一级部门业务重点与策略目标 岗位职责与工作重点 公司策略目标 各一级部门KPI 各一级部门KPI 各一级部门KPI 岗位KPI与关键行为 公司业务重点与KPI 公司业务重点和策略目标确定的五个步骤 确定组织目标 确定业务的重点 确定策略目标与手段 确定关键绩效指标 确定关键绩效指标的指标值 确定关键绩效指标的3种方法 基于企业愿景与战略的成功关键设计法标

9、杆基准法综合平衡记分卡 部门业务重点与KPI 部门策略目标 手段和KPI的设计受到四个方面的制约 公司的业务重点与策略目标 部门职责 流程的要求 设计方法 岗位工作重点与KPI 与部门业务重点与KPI的确定思路和方法基本雷同 结果性的指标相对较少 而行为性的指标可能会较多 所不同的是 员工的行为指标与公司的价值观和企业文化关联性更强 小结 要将企业战略转变为可实施 可管理的内部过程与活动 就必须从组织 流程和岗位三个层面入手 量化管理问题的讨论 二 绩效管理过程 绩效管理过程的步骤绩效目标设计框架图绩效辅导绩效评价与反馈绩效结果应用 绩效目标设计框架图 企业战略经营理念 管理者 员工 组织共同

10、参与 部门业务重点目标与KPI岗位职责与KPI业务流程目标 绩效目标 结果目标行为目标 SMART原则SATABC原则5W2H原则SUMMIT原则 绩效目标来源 绩效目标种类 绩效目标衡量原则 绩效目标的衡量标准 数量质量成本时效 绩效目标的设定方法与程序 传统目标设定方法参与性的目标设定方法 绩效辅导 绩效辅导阶段的两个方面特点 持续不断的绩效沟通做好数据的收集和记录 绩效评价与反馈 考核过程中的种种误区考核方法绩效评价过程中误区的修正考核反馈技能 绩效考核中的行为与业绩 行为 结果 有效业绩考核系统的标准 敏感性 具有区别效率高的员工和效率低的员工的能力可靠性 评价者判定评价的一致性准确性

11、 把工作标准与组织目标联系起来可接受性 业绩考核体系得到管理者和员工的支持使用性 业绩考核的收益大于其成本 绩效评价体系的设计 评价者的选择评价者的准备评价信息来源的选择业绩评价标准的类型和确定业绩评价方法的类型与选择评价时间的选择绩效评价反馈 评价者的选择 评价者的能力 有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况 有能力将观察到的结果转化为有用的评价信息 有能力提供员工真实的业绩评价结果 评价者的组成 直接上司 同事 下级职员 自我评价和客户 评价者的准备 对评价者进行培训评价者经培训后能够在评价过程中做到 评价前与员工交换意见 学会沟通 评价过程中能够鼓励参与 评价之后能够积极反馈 检

12、查工作改进的进程 评价信息来源的选择 员工业绩考核的标准和执行方法要取决于开展绩效考核的目的不同评价者提供的信息来源对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管理中的各种目标也具有不同的意义 业绩评价标准的类型 员工业绩考核的评价标准应该是与工作要求密切相关 而且是员工能够影响和控制不能单纯根据单一的标准来对员工进行评价一旦确定了员工业绩的考核标准 就需要寻找能够精确地衡量这些标准的方法客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基本要求业绩考核的标准类别 特征 行为和工作结果 员工特征 工作知识 力气 眼手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可

13、靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 员工行为 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 工作结果 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 绩效评价方法的类型 员工特征导向的评价方法员工行为导向的评价方法结果导向的评价方法 如何进行工作绩效评价 主观评价 简单排序法 交替排序法 配对比较法 强制分布法客观评价 关键事件法 行为对照表法 等级鉴定法 行为锚定评价法 行为观察评价法工作成果评价法 目标管理法图尺度评价法 绩效考核评价方法归类 类别适应范围 影响业绩考核方法选择的因素 工作环境的稳定性工作内

14、容的程序性员工工作的独立性程度 影响业绩考核方法选择的因素 独立性 高 低 程序化 高 低 稳定 变动 工作环境 非结构化比较 与目标比较 与工作标准比较 业绩考核方法比较 评价技术提供反馈分配奖金最小化成本避免评价错误和指导和机会 排序和强制分布法工作报告法行为对照表法等级鉴定法行为锚定评价法目标评价法 不好不确定一般一般好非常好 不好或一般不好好或一般一般好不好 好一般一般好一般不好 一般不确定好一般好好 可能出现的问题和解决的办法 工作绩效评价中的5个主要问题如何避免在工作绩效评价过程中可能出现的问题应当由谁来进行工作绩效评价 评估过程中可能出现的问题 工作绩效评价标准不明确晕轮效应居中

15、趋势偏松或偏紧倾向评价者的个人偏见 工作绩效评价的过程管理 绩效评价信息公告绩效评价标准公开评价方法基本合理评价过程控制评价结果反馈 工作绩效评价反馈 面谈 面谈类型 面谈的准备 资料 提前通知 时间和地点的选择 实施面谈 直接而具体 不要直接指责 鼓励多说话 不要绕弯子 面谈中应注意的问题 防御心理 书面反馈 绩效结果应用 用于报酬的分配和调整用于职位的变动促进公司和部门的人力资源开发用于员工个人职业生涯发展用于员工选拔和培训效果评估 三 绩效考核制度设计 分类分层考核体系设计考核制度和考核方法考核形式考核周期考核责任与考核程序员工申诉流程考核等级与考核关系考核实施的四个步骤 准备 实施 优

16、化 结果运用 四 绩效管理组织与责任体系 对绩效管理的影响因素 技术 人 环境和组织 有效实施绩效管理的三个方面 绩效目标体系 绩效管理过程和建立统一 完备的绩效考核制度 建立强有力的组织保障体系 管理者与绩效管理人力资源部与绩效管理 公共部门绩效管理与评估 评估的目标 管理与改进 责任与控制 节约开支 公共部门绩效评估的程序绩效评估要素与标准绩效评估的模式 方法和技术 公共部门绩效评估的程序 绩效评估实际上是一个循环的流动过程 确定目标 实施评估方案 审查评估结果 修订目标和实施方案 见图解 确定有效评估标准的原则 有效性 准确性可理解时效性与目标一致资料收集的成本可控性广博性 有效评估标准要素 经济 成本标准效益 质量标准效率 生产力标准公平 效果标准回应性 评价标准的衡量指标 工作量完成指标实际的单位成本与工作量标准的比率指标效率衡量和效果质量相结合的指标资源利用指标生产力指标成本 收益比率指标综合性的绩效指标 绩效评估的评价标准和说明性指标 设立绩效指标的标准 好的绩效指标的标准 界定清楚而有一致性 必须和组织的需求及目标有关 被评估人和组织不可能影响绩效指标的运作 广博性和一