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1、江苏赛瑞科技有限公司机构改革试行方案拟定人：张熠（草案）时间：2010年8月8日目录第一章概论4第一节 引言41.1、画面1：中国的企业41.2、画面2：外国公司：5第二节 运营架构优化变革的意义5第二章需求分析6第一节外部形势72.1、中外企业的规模和效益差距7第二节 内部需求72.2、赛瑞科技的背景72.3、赛瑞科技目前组织机制82.4、改革的趋势9第三章整体架构9第一节 环境战略组织体系93.1、环境、战略、组织体系的关系：9第二节 公司组织结构调整的方向和原则103.2、变革调整的方向103.3、变革调整的原则10第三节 公司组织结构调整的目标（目的）113.4、机制改革体系事业部制1
2、1第四节 公司组织结构框架图12第四章规划及职能机构说明13第一节 组织系统规划134.1、组织管理原则134.2、机构组织改革管理的目标效果14第二节 公司机构（职能部门）说明144.3、江苏赛瑞科技有限公司（总公司）144.4、营销业务中心164.5、技术设计中心174.6、项目工程中心174.7、企业管理中心18第三节 岗位结构设置194.8、公司岗位体系结构19第四节 适时分权的实现194.10、解脱企业家204.11、管理权限及其行使方式214.12、责权体系划分矩阵214.13、确定集团管理权限224.14、分权规范（示例仅供参考）23第五章业绩考核与股份形式26第一节 业绩考核制
3、度265.1、业绩考核系统26第二节 股份分配制度345.2、股份结构方式系统345.3、具体股份组成（拟建需根据相关法律法规及公司实际股份组成）35第六章实施计划35第一节组织机构改革计划356.1、成功的变革计划需要高层在各层次的支持和参与356.2、工作计划实现安排36第七章未来愿景37第一章 概论第一节 引言管理就像洗澡你首先洗干净自己，然后进行思考但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。这是法国公司首脑安托万里布的一句经典话语。1.1、画面1：中国的企业下午一点钟，总经理（董事长）还没有吃午饭。他正在接今天的第38个电话。一位营销员在请示他，某款的机降价一百块钱可不可以卖？老板
4、作了答复。有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”忽然想起，今天晚上约请一个重要客户吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。1.2、画面2：外国公司：首席执行官正在前往新加坡的专机上。正在看通过网络传来的本公司分布
5、在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新项目的整体方案。公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。以上画面现象不能说中国的企业怎么怎么地不行，而国外的企业就是一片蓝天。但至少表现出我们国内的大部分企业存在的管理理念及模式的不足，这是每一个中国企业家值得考虑的地方。第二节 运营架构优化变革的意义TOGAF将“企业”定义为有
6、着共同目标集合的组织的聚集。例如，企业可能是政府部门、一个完整的公司、公司部门、单个处/科室，或通过共同拥有权连接在一起的地理上疏远的组织链。在“企业架构”概念中，“企业”这一术语不仅可用来表示整个企业（包含所有信息和技术服务、流程和基础设施），而且可以表示企业内的一个特定领域。在这两个情形中，架构可以跨越多个系统和企业内的多个职能群组。 “企业”术语本身的演化性经常导致困惑。当今的扩展企业常常包含伙伴、供应商和客户。如果目标是集成扩展型的企业，那么企业就该包含伙伴、供应商和客户，以及内部的业务单位。 业务运营模型的概念对决定组织内企业架构的范围和本质十分有用。大型公司和政府部门可以由多个企业
7、组成，并且可以开发及维护一些独立的企业架构来应对每一个企业的运营。但是，这些企业的信息系统经常存在许多共同之处，因此，使用一个共同的架构框架通常会有大的潜在收获。例如，一个共同的框架能提供架构储藏库作为开发基础，提供可重用模型、设计以及基线数据。研究表明，企业机构构的优化可以为企业带来2的业务增长；业务架构的优化可以带来8的增长；而如果业务和规划机构能够相互支持，企业架构达到总体优化的话，则可以带来20的增长。企业需要改变以往业务和制度机构脱节的运营方法，利用总体架构的理念达到1+12的效果。 企业运营的变革需要系统的方法，而不再仅凭经验和感觉。缓慢的改进已经无法满足企业未来发展的需要，企业家
8、需要把企业重新当成一张白纸，开始考虑全新的企业架构，大胆地尝试新的业务模式及变革。第二章 需求分析第一节 外部形势2.1、中外企业的规模和效益差距2.1.1 规模方面与外国大的跨国公司相比，我们的企业非常弱小：1998年世界“五百强”的前两强，最大的企业年营业额在1600亿1800亿美元左右，1998年我国的520家国家重点企业，它的销售收入之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和的98%。根据1998年的资料，我国的520家重点企业或者叫做我国的“五百强”，它的总资产和销售收入的平均值，与世界五百强的平均值相比，相差多少？我们的总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值的
9、088%，销售收入的平均值只相当于世界“五百强”平均值的174%。2.1.2 经济效益方面还是拿1998年的例子，进入世界500强的“中国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它的利润只有194亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它的营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是非常低的。虽然最近“中石油”很牛，但在好多经济学家及社会学家的评论中在诸多方面还远远不及人家，“垄断利润”等争议颇多。所以说中国的企业要想朝一个健康、强大的方向去发展，必须要借鉴别人好的经营模式、管理手段。第二节 内部需求2.2、赛瑞科技的背景江苏赛瑞科技有限公司（简称赛瑞科技）是以城市照明规划设计为龙头的设计、
10、施工及技术咨询一体化的科技企业。赛瑞科技旨在通过对城市景观环境的规划设计，以施工确保设计创意的完美表现，整体提升现代城市的环艺水平，凸显文化底蕴。专注于城市景观照明设计的赛瑞科技，群贤毕至，少长咸集。从照明专家、景观设计师、美工到电气工程师，注重专业性、专一性和艺术性。综合不同的环境功能、地方特色、文化背景等因素，对城市形象定位、总体规划、方案设计。赛瑞科技在传统照明领域采用的全新革命性LED照明系统，为城市不断创新的高质量照明提供了完美的解决方案。赛瑞科技拥有完善的维修服务系统。由高级工程师、项目经理和年富力强施工经验丰富的具有专业技术资格的技师组成的施工维修队伍，必将以一流的服务使任何一项
11、新技术及设备的各项优质性能得到充分的发挥。公司在江苏、黑龙江、山东设立了三个并计划建立十个地区性技术服务中心，满足客户紧急抢修的需要。赛瑞科技正努力成为中国一流的照明科技企业，并以先进的设计理念，技术资源，信息资源缩短国内与国际水平的差距。2.3、赛瑞科技目前组织机制现阶段赛瑞科技的组织类型基本还是直线职能型（又叫U型结构），具体架构如下：江苏赛瑞科技有限公司设计部工程部财务部业务部采购部行政部（图1）从上图不难看出其还是按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。2.4、改革的趋势随着基础建设逐渐接近尾声，赛瑞科技的工作重心要从目
12、前的以工程技术为主的施工建设管理活动向多元化运作和经营转变，在这种情况下，原有的组织结构及管理方式已无法适应未来的运营型管理，改革的趋势形成。第三章 整体架构第一节 环境战略组织体系3.1、环境、战略、组织体系的关系：战略组织体系环境（图2）A.环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化，企业为了在变化的环境中保持生命力，会采取适当的战略。B.战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构，重大的战略转变通常需要全新的组织设计。C.环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时，还直接对组织产生影响，组织只有首先很好地适应环境，才能对战略发生积极影响。第二节 公司组织结构调整的方向和原则3.
13、2、变革调整的方向A.理顺关系，建立规范的组织体制1、公司对下属股份事业中心的管理控制体制2、股份事业中心的组织经营体制B.建立公司和股份事业中心的科学决策机制1、决策系统2、信息支持系统C.建立公司和股份事业中心的目标控制机制1、业务取向控制2、项目成本控制3、工程质量控制D.建立公司和股份事业中心的规范执行机制3.3、变革调整的原则A.将公司组织结构与股份事业中心组织结构独立开来，并在总公司下设立管理中心的负责公司总体的规划、平衡和协调；B.公司按业务取向板块对各事业中心进行管理，理顺关系，同时应明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利；C.建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制
14、和核算体系，明确规定核算范围和核算对象；D.逐步建立和保持公司在整个机构系统中的领导地位，改变现有结构中重业务偏向的不平衡状况，建立公司的利益核心地位。E.将投资权集中到公司总部，以避免投资领域过宽、过滥、过乱，缩小投资风险。第三节 公司组织结构调整的目标（目的）3.4、机制改革体系事业部制3.4.1、特征该组织结构体系也可称之为项目式组织结构，是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业中心，事业中心是按职能及服务取向划分，每一个事业中心都有自己的核心业务范围和市场；事业中心是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。3.4.2、优点1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；2）各事业中心独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；3）各事业中心均设立独立的对外业务部门，有利于提高扩大公司的市场提高收益；4）各事业中心之间的竞争有利于提公司的整体效率；5）便于公司培训管理人才。3.4.3、缺点其缺点是，由于在总公司和各个事业中心都要设置职能结构，比如生产、销售、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；另一方面，各事业中心独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。3.4.4、组织优化针对这些缺点本体系作了相应的策略及运作方式：1）公司总部不再设立相关的职能部门，仅保留最高决策、领导及审批权力
