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1、目 录1前言22中日文化差异在合资企业的具体体现22.1团队文化的差异32.2看待外来文化的态度有所不同32.3相互文化间存在本能的排斥32.4工作的态度存在差异33广汽三菱汽车公司的文化差异43.1广汽三菱汽车公司简介43.2广汽三菱的中日文化冲突43.2.1企业目标和思想上的冲突43.2.2管理制度文化上的冲突43.2.3物质文化的冲突54广汽三菱跨文化管理的具体对策54.1建立以人为本的企业文化54.2规范的公司的考核制度54.3加强对本地员工的聘用和培养64.4培养跨文化管理人员65总结6中日合资企业跨文化管理研究以广汽三菱汽车为例摘要：随着经济的全球化，当前跨国公司和合资企业的发展越
2、来越迅速，从我国的企业结构来看，中日合资企业的比例正在不断增多。这就使得中日合资企业跨文化管理越来越受到企业和社会的关注和重视。从跨文化管理角度上看，不论对中国企业走出国门，还是国外企业进入中国，都离不来不同文化的冲突和融合，对企业的进一步发展和扩张影响巨大，这就决定了企业进行跨文化管理研究的重要性。本文结合国内外学者对中日合资企业跨文化管理相关研究资料，结合所学的理论知识，从广汽三菱汽车企业中分析跨文化管理的冲突并提出广汽三菱汽车跨文化管理的合理建议，以期为更多的中日合资企业及其他中外合资企业的跨文化管理提供参考和借鉴。使其有经验可循，有措施可效仿，少走弯路甚至不走弯路，使合资企业在合资的道
3、路上走的更顺利、更长远。 关键词：中日合资企业；文化冲突；跨文化管理1前言近年来，到华投资的日资企业数量不断增加，对我国的经济发展来说有很大的促进作用。中日合资企业内的各类人员来自不同的文化背景，由于其价值观念、思维模式以及行为习惯等方面的差异，各方面的矛盾和冲突在所难免，势必影响到中日合资企业的经营管理。因此，如何进行有效的跨文化管理，促进中日的文化在合资企业中的融合，已经成为一个必须解决的重大课题。 论文分析了中日两国企业文化在企业管理中各个方面存在的差异和冲突，结合了广汽三菱的实例，对三菱企业的中日文化差异从不同角度具体分析，找出中日企业跨文化管理的具体实施方向，为更多的中日合资企业及其
4、他中外合资企业的跨文化管理提供参考和借鉴。帮助中日合资企业克服异质文化的冲突，最大化地提高企业的综合效益，使合资企业健康成长同时促进我国经济健康发展。2中日文化差异在合资企业的具体体现中日文化虽然都属于东方体系，从某种程度上说有很多类似的地方，但由于地域和历史原因，两个文化从本质上还是有很大区别。在合资企业中，中日两国文化的冲突也时常发生，给中日企业的跨文化管理带来一定的阻力，在合资企业实际的经营管理中，文化的差异体现在企业生产经营的各个方面。2.1团队文化的差异日本是一个岛国，民族单一，同时受到儒家思想的影响，对企业的忠诚和集体文化特别看重，从公司角度说，体现在企业组织内部，则表现为日本员工
5、更易于团结，这也就是世界都公认的日本人对公司的忠诚度。中国人的集体文化相对要薄弱一点，更看重的是小的家庭和团队的文化，对于整个企业来说，往往更偏重于个人本身的发展前途和目标，所以在中国的文化体系中，员工离职和跳槽是非常常见的，这就导致中日合作企业中，日方管理者会对中国员工的培养没有足够的信心，也不能拥有足够的信任。2.2看待外来文化的态度有所不同由于日本在20世纪的经济建设中取得了重大成就，让一向推崇管理思想的西方人刮目相看，因此日本特色的经营方式受到承认，这使得日本企业对于西方一些值得学习的管理思想有了排斥态度，比如日本企业一直奉行“终身雇佣制度”、“年功序列制度”这些具有民族特色的管理制度
6、，在新时期日本企业的传统的管理方式也在悄然地发生着变革。中国的企业发展还处在起步阶段，在20多年来改革开放的大环境中，中国人首先接触到的是西方的管理思想，已经摆脱了计划经济平均主义的薪酬制度，激励体系比较灵活，更加注重员工实际创造的价值。这样使得中日双方对西方管理思想的存在认同差异。2.3相互文化间存在本能的排斥 中国有着五千多年的历史文明，文化博大精深，我国企业员工往往拥有强烈的民族优越感，在企业管理中会带有“王者”思想和“家长作风”，小视其合作者的管理理念和经验。在日本方面，由于近代取得了经济上的巨大成就，企业管理模式受到了世界的推崇，这些导致了日本人有些自以为是，产生盲目的民族优越感。这
7、种两国文化在同一组织里很容易产生相互排斥的现象。2.4工作的态度存在差异 日本民族的生活方式深受禅宗的影响，“一日不作，一日不食”可谓禅寺生活的第一要则，把职业中的劳动提高到一种神圣义务的程度，认为懒惰、奢侈是企业发展的最大危害。日本人对于工作认真的态度以及勤劳的作风可以说是世界闻名。相比之下，中国员工由于缺少对企业的责任感而工作散漫，不能为公司的发展全力以赴，甚至很多外企的雇员身兼多职，无法专心于本职工作。一方面，日本人对于中国员工的工作效率持怀疑态度，另一方面，中国人认为日本人过于死板，类似工作狂，这样一来，文化意识上的差异也就突显出来了。3广汽三菱汽车公司的文化差异3.1广汽三菱汽车公司
8、简介 广汽三菱汽车有限公司是典型的中日合资企业，中方和日方持股各占50%，主要从事汽车以及汽车配件从研发、生产到销售和服务的一系列的过程。注册资本达到17亿元，公司成立于2012，目前公司共有员工两千余人。公司现拥有研究开发中心、冲压、焊装、涂装、总装、整车检测中心等具有先进工艺的生产车间和技术、品质保障体系，建立了较为完善的、强大的零部件配套协作体系和布局不断完善的营销服务网络。广汽三菱秉承三菱汽车的先进技术及SUV专长，广汽三菱将陆续投产多款三菱全球战略车型，满足市场及顾客的需求。通过持续的创新、进取、追求完美，广汽三菱将成为社会期待、尊重利益相关方的企业。3.2广汽三菱的中日文化冲突 由
9、于中日文化对管理的影响，在广汽三菱公司中形成了文化差异，具体表现在以下几方面:3.2.1企业目标和思想上的冲突 首先表现在目标期望上，中日双方设立合资公司，无疑是为了获得较好的经济利益，但由于双方的文化差异，和投资主体利益观不同，在目标期望上显得各不相同的。中方设立合资公司的初衷，是为了引进现代化汽车生产线、先进的管理理念，以及吸收外资加大国企的改革力度，带动城市的工业发展，提高经济收益，因此工作重点在于积极地推行汽车零部件国产化进程，目标旨在长远。日本方面的最初目标，则把向中国出口技术、设备和汽车零部件为首要工作，以尽量在短期间收回投资获取高额利润，其决策带有明显的短期行为色彩，而出口的生产
10、线设备等并是最先进的。在价值观和思维方式上具有差异。日本人对工作要求一丝不苟，非常严谨，不允许有差错。而且从来只看结果不注重过程，对时间观念要求极强，对管理中不符合要求的马上指出来，对现场不满意就立即要求整改，节约意识十分强，不允许有任何浪费的现象发生，在技术上有权威性，不经日方同意，一律不准中方人员作更改。受国企和中国传统习惯影响，广汽三菱的中方员工在工作作风上就表现得较为懒散，时间意识淡薄、工作安排不紧凑，主动意识和责任态度较弱，对制度执行有一定的灵活性，而且多使用“人治”。由于公司重要职位几乎都由日方担任，合作过程就显得“外强中弱”不利于共同管理。3.2.2管理制度文化上的冲突 在组织机
11、构设置上，合资公司参照日本公司结构来设置的，管理采用直线职能制，实行一级管一级的方式，强调专业化分工和协作。在日本汽车制造已经专业化和规模化，这样的方式是可行的，但在中国，目前还有很多方面需要完善和提高，而且人际关系的影响也会导致专业化分工和协作不能顺利地开展。对规章制度的制定和执行上，双方存在较大的差异。广汽三菱汽车在管理制度上几乎采用了日本的全套标准，这对于日方来讲，是符合常理的。对中方来讲，广汽三菱是设在中国的企业实体，员工们刚从一个国企跨入外企，要丝毫不差地遵守规章制度，感到简直不能适应，受国企不良习惯的影响，对规章制度的执行就往往不够严格。在工作中受人员素质和机器设备影响，对质量要求
12、也没有日方那样要求精准。3.2.3物质文化的冲突 物质文化的差异表现，对于日方来说就是将其资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平手工操作，实行起来缺乏应有的物质基础。因此日方管理人员要从习惯于高技术大规模生产的管理环境，回落到比较原始的汽车生产方式等。但这些物质文化的差异相对精神文化的差异而言是比较容易处理的，而且相对来说比较容易趋于一致的。4广汽三菱跨文化管理的具体对策4.1建立以人为本的企业文化 企业通过严格控制的管理方式不会激发员工的积极性和主动性，反而会导致士气低落、忠诚度降低。公司使用目标管理方式，明确员工要达到的工作目标，促使员工在为组织目标服务的
13、过程中自我引导和自我控制。企业管理者要认真分析员工的需要，倾听员工的意见。在作出可能与员工的意愿有冲突的决策时，要适当照顾员工的意愿，以避免作出一些漠视员工需要的决策。增进中日双方人员的交往，更多了解对方的观点，减少文化差异带来的冲突影响；管理层应该集思广益，实行双向沟通，充分利用员工的智慧和经验，搜集对企业发展有利的建议；另一方面，通过沟通可以使员工理解企业的政策，因而能自觉地执行。4.2规范的公司的考核制度 根据员工们反映最多的薪酬问题，公司在改进薪酬福利制度时，应该充分考虑员工们的工作性质和实际情况，对薪酬福利制度进行较好的完善工作。把工资分成两部分，一部分作为基本工资，另一部分作为奖励
14、工资与工作绩效挂钩，对不同的工作内容其绩效的考核标准也不一样。对于由于客观环境的影响，而不是员工努力程度不够，导致员工的工作业绩不明显的情况，应酌情给予部分奖励工资。建立公平的职务晋升制度，制定明确的晋升标准，重视工作表现评估的客观性，处理好内部晋升与外聘的关系，同时建立系统有效的培训制度。4.3加强对本地员工的聘用和培养调整部分管理干部，实现本地化。合资公司积极施行本地化的原因在于:降低企业的经营成本、有利于培养更多的熟悉本企业文化的管理者、有利于整个跨国公司集团的资源共享、减少文化冲突达致文化融合而提高综合效益。培养本地化的管理人员，使管理者处于决策者的位置，增强他的责任感，也使其更能理解
15、和组织实施企业文化。本地化还能够在一定程度上减少文化冲突，因为此时沟通障碍解决了，管理者与被管理者的文化冲突消失了。但本地化并不能完全消除文化冲突，因为仍然有外方管理者，跨国集团的组织文化、管理理念、和决策方式依然具有其较大的影响力。4.4培养跨文化管理人员进行跨文化管理培训的意义在于，可以从对方民族的角度更好地理解对方、减少消极的成见、建立起对对方文化的多面性认识而且学会更多对方文化的知识、建立和调整良好的人际关系、更有效地调整在异族文化下工作的压力促使工作绩效提高等。主要从以下方面着手进行跨文化管理培训:对中方人员进行日语听说能力培训。语言障碍是最影响沟通进行的障碍，最易行的办法就是提高语言沟通能力。合资公司在业余时间如下班后或休息日安排日语学习，使多数技术人员和管理人员能够与日方人员正常交流。派遣更多的技术管理人员和工人到日本，参加技术和管理培训，实地进行国情培训，学习日本的劳动态度和敬业精神，了解东道国的民众、政治、历史、地理、文化、风俗、企业和生活等。让日方管理者尽量多的与东道国即中国人民的交往，并到许多地方观光见学，了解中国博大精深的文化底蕴，以理解中日文化冲突和促进文化交融。进行对文化的适应力提高的教育，减少或消除种族优越感思想:培养管理人员，使他们能在全
