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1、全面预算管理信息化 看上去很美转自 视野论坛，作者：Michelle_Li先说下我撰写本文的背景吧。我迄今离开职场两年，今年在找工作过程中发现不论是咨询公司还是央企招聘，常见要求有全面预算管理信息化的经验，要么要求熟悉如Oracle的海波龙、SAP的BPC等预算管理软件，要么是为企业主导实施过预算信息化项目者优先考虑。今年到“四大”之一的咨询部门短暂工作了一段时间，恰巧又赶上了一个项目是为某地方性民企设计实施海波龙预算管理系统，所以我不禁有些困惑：前些年我在美资跨国企业集团下属工厂工作时未见公司用预算系统，后来在四大的咨询部门工作时接触的为国企、民企改进全面预算管理体系的项目也都不涉及信息系统
2、实施，都是线下Excel编制，怎么这两年预算管理信息化忽然大行其道起来？犹记得上个世纪末国内企业兴起的ERP系统实施的浪潮，我寻思这恐怕是本世纪企业管理变革的另一个浪潮吧，于是为了知识上不落伍，我买了一本全面预算管理信息化案例分析的书来学习，所以借这篇文表达一下我读这本书后的疑问、感受，顺便附上我与其他同行的交流，也拿到财务管理版希望和更多担任财务经理的网友们交流探讨。这本书的作者是多年专注在全面预算管理咨询和系统软件设计与应用的专家，案例涉及收入规模在千亿元以上的全国制造业50强集团企业以及国内知名上市公司。它的前半部内容侧重介绍全面预算管理体系设计、预算指标体系、预算目标分解等我已熟知的管
3、理理念，以及信息化条件下预算编制的特点，从销售预算到三张预算财务报表的编制与汇总过程，后半部则大量介绍了全面预算管理在信息化条件下的过程控制，如预算执行、预算变更调整、预算考评与管理分析报表，可以说覆盖了整个全面预算循环的事前、事中、事后控制的方方面面。书还没看完，我就一面感慨着“这预算信息化真是好啊”，一面好奇起来：这预算管理系统若真对企业好到有必要的话，那我以前工作的那家美资公司为啥不用呢？那家公司就算不是世界500强企业吧，也是个在很多运营领域采用了先进管理方法（如丰田模式的准时制造和精益制造）的优质跨国公司啊，说到企业信息化管理，它本身就是个IT企业，不仅实施了ORACLE ERP组件
4、中的多数业务模块，除此之外有海波龙报表系统，内部还开发了不少集成的业务系统，还有个很强大的数据仓库以供各事业部和运营工厂获取数据、定制管理报表做各种业务经营分析的啊，而且用户界面很好，都是基于网页（web-based）的，怎么就在预算管理上这么落伍呢？我以前在那公司不是主管预算工作的，所以怀疑自己不了解具体情况，于是特地问了以前那公司主管海波龙（Hyperion）系统的同事。对话1：Michelle 即笔者A同事 曾任笔者以前就职的美资跨国公司中国区财务共享服务中心总账与报表组经理Michelle：你记得咱们公司以前Hyperion系统有预算功能么？有维护预算数么？A同事：有啊，怎么了？Mic
5、helle：嗯？我怎么记得我们工厂这边每年预算都是用excel做的，BU那边我印象应该也是excel做吧。A同事：是用excel做好后上传到Hyperion里的，这样美国总部那边才看得到。Michelle：那也就是说其实编制过程还是线下完成的，Hyperion里的只是最终的编制结果？A同事：是的。Michelle：我记得工厂这边每月做实际数和OL数（注：OL是业绩展望，即每月初更新的年度内滚动预测）对比的差异分析也是用excel做的，我们做差异分析不怎么关心Annual Plan（注：即年度预算数），而是关注OL，那还把预算数放到Hyperion里干嘛？A同事：当然有用啊，Hyperion是每
6、月我们结账后出管理报表的，这些管理报表都要报美国总部，报表上每个项目都有实际数和预算数，实际数来自ORACLE，预算数就只能从Hyperion里抓啦，年底预算编好后不放进Hyperion里每月怎么抓数跑报表啊。Michelle：哦，这么看，我感觉咱公司确实是没有预算系统的，特别是预算控制系统。A同事：有啊，怎么没有？Hyperion是没有，但我看BU planning那帮人（注：BU planning即事业部财务计划分析部门）每月都用EDW（注：我公司自开发的web-based数据仓库）抓实际数啊，然后和OL数比对后，找各业务部门分析差异和改进措施。这不是预算控制么？Michelle：我说的预
7、算控制不是这个，你说的这个差异分析叫事后控制，而且你说的也跟我们工厂这边一样啊，就是关注OL不关注预算，你说的Hyperion里的预算数是为了跑管理报表给美国总部用的，其实BU的经营层面每月关心的不是Hyperion里的东西，都是他们线下excel做的那些差异分析。Michelle：但我刚看了一本预算信息化的书，里面讲了一堆预算的过程控制。Michelle：比如说事前控制吧，一个人在系统里提费用报销或采购申请单，系统里就能显示本部门本月可用预算数，审批人也能看到，这样就方便自己控制预算不要花超，如果到结完账到EDW里抓数做差异分析，那不是晚了吗？可我不记得ORACLE里填那些申请单时系统能显示
8、这些。A同事：我记得好象ORACLE里多数模块是没有预算数的，只有FA模块的固定资产新增界面里有个字段叫CAR（注：CAR即公司资本性支出预算，请购固定资产必须有经核准的CAR代码），这个里面应该是会link资产采购预算数的，我记得在ORACLE的菜单里有这个模块，但我们公司没有买，所以FA模块里这个字段是灰色没有激活的。Michelle：这CAR只是CAPEX（注：即资本化支出）部分，那日常发生的OPEX（注：即费用性支出）部分ORACLE里不显示预算数，那部门经理们在结账前怎么做到控制费用不超预算？A同事：不知道，我觉得他们应该心里都有数的吧，要不他们怎么做budget owner（注：即
9、部门预算责任人）？以前没听BU planning那边抱怨说业务部门费用总花超。再说，你说的这个提请购单的操作，不是应该在ERP系统业务模块里做的事吗，怎么会在预算系统做呢？我不明白你说的预算系统到底是什么啊？Michelle：呃 我也不知道，没见过，所以才搞本书看啊。我看了那本书的案例后的理解，貌似预算系统与核算系统是有接口的，可是我估计那些案例公司里的核算系统应该不是象ORACLE/SAP那种业务-财务集成的ERP系统，可能只是财务模块，不包括业务模块，所以请购单费用报销单这些玩意都在预算系统做了吧，我猜。我与A同事聊完，想着ERP系统也好，预算系统也好，商业智能系统（BI）也好，都应该是在
10、大公司才更有价值吧，越大的公司往往信息化管理需求越大，信息化程度越高，大概我以前那家公司还是规模不够大吧，或许那些500强的公司有预算系统亦未可知。再说，我这个A同事虽然管Hypeiron报表系统，但也从没搞过预算，于是我又找了几个做财务的朋友来问，虽然多来自MSN和微信，但也算了解了更多信息。在此也复制分享给众位，看看对待预算信息化这个问题的不同视角，也欢迎各位发表不同意见对话2：朋友B 笔者的一个驴友（难得驴友中能碰上同行），现任德国西门子公司的BU Controller（事业部财务控制专员），在德国企业中这个职位的重要职责之一便是预算管理。西门子的BU Controller的职能类似A同
11、事提到的以前我公司的BU planning部门。Michelle：哎亲，问个业务问题，你们西门子预算管理用系统么？就是从预算编制到日常预算控制，再到每月的预算差异分析都是在线上系统里完成的？朋友B：线下线上都做的。但最终都要反映到线上系统里。Michelle：是线下excel做好上传到系统里？还有平时每笔费用申请时系统里也能显示本期可用预算数么？朋友B：是的。线下excel有好多版本，有些是内部报告，给老板看的。有些是收集数据的模板，还有专门用于上传系统的模板。Michelle：所以说这些模板不是直接放在系统里的。我指的真正的预算信息化是完全在系统的模板里做的，也可以在系统里有好多版本。朋友B
12、：我们系统中的预算也有好多版本。Michelle：那你们公司各业务部门平时在SAP里提费用申请或采购申请时，系统能不能显示这部门该项费用的本月可用预算数？就是把本月预算数扣除已发生和批准了的实际数的余额？好让审批人知道是否超支？朋友B：系统没这么智能，都是人去判断的。Michelle：我记得以前工作的外企的ORACLE系统里也没这功能。朋友B：要系统达到这种理想化的智能，背后不知要花多少人工去维护数据。Michelle：可是我现在看的一本预算信息化的书，里面讲到费用预算控制是能到交易和单据层面的。所以我在想，国内公司都能搞到这水平，外企自动化程度那么高，应该不会花费更多人力吧。朋友B：我觉得你
13、说的国内那些企业这么搞预算信息化，是因为他们总部不想和下面的公司整天靠往来邮件收集excel的预算数和差异分析，想在系统里实时地看到所有的预算和实际数据。实际上要达到这样的效果，下面的公司肯定要花更多时间在系统里输入更多的东西。Michelle：这个可能有一定影响，但我想不是他们这么搞的主要原因，因为那本书里谈到了很多我觉得必要的过程控制。例如事前控制，就是我刚说的，日常每笔费用申请时系统能显示本期可用预算数，因为结账前审批人是不知道自己部门该项费用本月实际已发生的金额的，万一花超了呢？朋友B：我感觉那些budget owner（预算责任人）审批时心里都是有数的，本月花了多少还剩多少。相反我倒
14、觉得跨期的项目类支出需要这种系统控制，日常的部门费用没必要搞这种事前控制，事后的差异分析就够了呀。我们把差异分析反馈给他们，他们是必须要解释的，因为这个差异率也是他们的KPI之一，所以他们平时批费用时都很谨慎的，肯定不会花超。Michelle：对啊，我也觉得项目类的支出比日常费用更适合用系统控制，比如生产单位的那些CAPEX和工程支出，我以前公司的同事就告诉我ORALCE的FA模块里是有CAR这个字段的，也有项目预算模块，只不过我们公司没买。朋友B：对的，所以我觉得在系统的投入肯定是很大的，不是说所有功能和模块都要用的，要看有没有必要，我觉得你说的这种事前控制的预算信息化就没必要。对话2的要点
15、总结：1. 别说世界500强，象西门子这种世界50强的航母级公司，预算管理的信息化建设也只是在编制层面，没到交易层面的事前控制，它的预算控制专员们也认为没有必要依赖系统进行面面俱到的事前控制。2. 项目及工程类支出的事前控制是有必要利用信息化的，特别是跨期持续时间长的项目，经理人单凭记忆和估计，很难掌握实际累计发生额以计算还有多少可用预算。3. 大型外企里的预算责任部门日常运营费用的预算控制依赖于经理人的主观估计和判断而非系统，他们负责对各项预算差异的解释，并且差异率纳入绩效考核。对话3：朋友C 视野论坛的网友，在国企、民企、外企都工作过，现任某英资跨国集团在华工厂的财务总监（Financial Controller），主管工厂包括预算管理在内的所有财务工作Michelle：哎对了，我问你啊，你工作过的外企有没有用预算管理系统的？就是从预算的编制到日常预算控制执行，再到事后的差异分析都是在线上完成的？我发现现在国内公司都在大搞预算信息化，但我记得以前外企不怎么搞这个。朋友C：没有用过，因为行业特点。服务和零售业的企业有用过，比如卖服装的。制造业没有用过。我自己没用过，是听别人说的，那人在一家卖衣服的公司做财务，他们控制门店费用什么的就是用这样的系统。Michelle：跟行业有关吗？我今年在咨询公司工作时还去山东一个民企，就是制造业，也请我们公
