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1、五大绝招助你成为下属爱戴的好上司 盖洛普商业杂志 Gallup Business Journal 2013年2月21日发 表的一篇 文章写道 很多经济学家称 未来10 25 年之内 中国将成 为全球经济领导者 这意味着中国 而不是美国 将坐上世界GDP 总量的头把交椅 而这毫无疑问将让中国成为国际游戏规则的一个制 定者 然而 拥有世界最大的GDP 总量只是衡量成功的标准之一 这 篇文章接着引用了盖洛普 Gallup 的员工敬业度年度调查报告 这 份报告指出 在中国 只有 6 的员工可以被称之为在职场中 积极敬 业 反过来也就是说 中国有高达 94 的员工并不怎么喜欢自己所效 力的公司 而他们三
2、分之一的人生都将在职场度过 难道这是中国 做大 GDP 所必须付出的代价吗 我们在之前的文章中曾讨论过员工敬业度的问题 同时认为较低 的敬业度往往是领导效力低下的表现 我们还曾指出 培养一个人人 都积极敬业的工作氛围意味着领导者应成为受人爱戴的领导 而这不 仅仅是 做一个好老板 这么简单 坦率地讲 这一点和公司的利润息 息相关 因为有倦怠情绪的员工并不会长久地留在公司 而招聘和培 训新员工会导致数十亿美元的成本损失 从而对财务业绩带来重大影 响 当然 我们还认为公司应始终给予员工以尊严和尊重 是的 我 们的确提倡 软技巧 然而 除了积极培养员工所带来的那份满足感 之外 成为受人爱戴的经理最好的
3、理由可能还在于 这种做法很明智 员工的高度敬业能迅速提升公司的业绩 随之而来的便是 利润 的水 涨船高 因此 万一你做不了 好老板 那也没关系 但是不要 因此而在管理和领导中抛弃受人爱戴的做事风格 所以人们总是会问 我该如何施展这种 软 手段 从而让更多的 员工投入到工作中来 这是一个非常好的问题 我们也会给出回 答 因为它暴露了问题的根源所在 经理们真正的工作在于培养员 工 但他们往往对此一无所知 多数经理最初得到提拔的原因在于他 们出色的工作表现 而且他们也会不断地往上走 直到某天他们的名 片上出现 经理 这两个字 然而 当我询问中国经理 作为经理 你们 的主要职责是什么 这个问题的时候
4、我几乎总会听到经理们从技术 层面上去描述他们所负责的工作 他们首先仍把然自己看成是技术专 家 而并没有意识到自己的工作是负责培养员工 帮助员工在工作中 学习和成长 如果这就是你的真实写照 我希望你能继续往下看 并找到方法 尽快找准自己应该扮演的真正角色 即成为一位专注于培养员工 受 人爱戴的经理 虽然下面的建议并不是让你在一夜之间就能转变的 锦囊妙计 然而 如果你能实施这五项受人爱戴的举措 始终如一 地加以运用 那么你就有望看到员工的敬业程度发生重大改观 1 树立明确的期望 找时间单独约谈你管理的每位员工 明确 告诉他们约谈的目的是为了阐明你对他们的期望 从而帮助他们理解 你所考虑的事情乃是重
5、中之重 约谈时 为每个员工列出他们在工作 中三项最重要的职能 向他们解释 这些并不是他们全部的工作职责 所在 但他们业绩的好坏取决于这 三项最重要的职能 鼓励他们提 问 并在必要时阐明自己的期望 随后 讨论他们在这三项职能中的 表现 告诉他们你的看法 首先要表扬做得好的地方 感谢他们的所 做的努力 如果工作有待改进 给予他们些许指导 告诉他们改进的 具体做法 再次对他们表示感谢 并让他们知道 如果你对首要职能 有疑问的话 可以随时来找我 如果你之前从来都没有与员工开展过 类似对话 那么请你抓紧时间 你可能会发现 员工的表现更符合你 的愿望 而且他们也变得更加自信 他们正逐渐变得更加敬业 2 学
6、会做教练 教人们怎样当教练的书有很多 我强烈建议你 找一本好书读读 好消息在于 通过明确阐明你对员工的期望 你已 经迈出了成为一个好教练的第一步 如今 你的手下已经知道了你的期望 那么作为教练 有件事你 应该注意 在他们表现出色的时候予以表扬 当大家在各尽其职时 教练应把 80 的反馈间放在肯定员工出色表现的方面 而且每天给予 他们积极具体的反馈 你可以这样做 苏珊 我很欣赏你在会上讨论那个问题的方式 你能做到这一 点真是难能可贵 但是我希望你能多做这样的事 你一针见血地指出 了问题 告诉我们为什么会出现这样的问题 而且还提出了一些改进 的看法 你采取的方式很恰当 也很专业 今后请继续发扬 一
7、旦发现这种值得称道的行为 尽可能地立即给予这种指导性评 价 而且 如果情况允许的话 你可以在公共场合下予以表扬 假以 时日 大家都会更加明确地了解你的期望 而且 随着员工因出色的 表现而受到表扬 他们会为自己感到骄傲 同时变得更加敬业 当你看见需要纠正的行为时 也请尽快提出意见 但是要在私下 里进行 请始终维护员工的尊严 指导并不是滥用权力 也不是让员 工感到自卑或羞耻 尽管你的上司曾经是这样做的 但你并不一定得 重复这种低素质领导所犯的错误 对吧 你只需坚定 礼貌地告诉 他们你的具体期望 例如 丹尼尔 我注意到你今天下午对秘书大吼大叫 的确 她有不 足之处 但是这并不是培养员工的合理方式 你
8、应该礼貌 具体地告 诉她错在哪里 然后告诉她你的期望 就像我现在跟你讨论这件事一 样 然后 让他重复一遍他对你新期望的理解 如果必要的话 再跟 他说明一遍 之后向他表示感谢 让他觉得这不是 批斗 而仅仅是 一个具有指导性的成年人之间的对话 最后 表示支持 对 更多 的软技巧 丹尼尔 如果你在培养员工方面需要更多的建议 我愿意随时 提供帮助 我是你的经理 我很在意你的成长 我也希望帮助你获得 成功 当然 给予指导要比简单地给予反馈复杂得多 但是你应该意识 到 员工希望得到深层次的反馈 正面和负面的都需要 一旦你开 始花时间表达你的关心 同时具体地告诉员工们应该怎么做 你便真 正踏上了成为一名高效
9、 受人爱戴的教练的旅途 表扬 当然 既然你已经成为了一名充满魅力的教练 那么你 80 的评价便是用来巩固你所 捕捉到 的员工身上的闪光点 那么为什么 再次提到表扬呢 因为这是在机构中培养敬业精神最重要的方式之 一 我们并不提倡 月度最佳员工 这种老掉牙的 几乎没人信的表扬 方式 我们指的是寻找合适的机会在公共场合表扬员工 这也将凸显 你对员工的主要期望 可以在每周的例会上表扬 每个月带着你的团 队去一家好饭店用餐 然后在每个人身上找出一些亮点加以公开肯 定 如果你一直在给予员工积极的反馈 你就不会不知道从何说起 记住 通过这样做 你便树立了一个公开的榜样 即如何在公司中担 任经理 员工会谨记这
10、个讯息 而且这必将改变员工看待工作环境的 态度 进展评估 你的机构拥有正式的 绩效管理 流程吗 在很多企 业 年度 绩效评估是一个令经理们倍感头疼的职责 而且 如果你 一年只对员工开展一次绩效评估 那么你就不是一个真正高效 受人 爱戴的经理 如果你树立了明确的期望 同时持续不断地给予员工反 馈 那么你就能坦然地面对年度评估 只有那些藏着问题不说 发现 员工闪光点时不及时表扬的经理才会对 年度 评估叫苦连天 除了每 天及时的指导性反馈之外 经理们应每4 6周单独约谈员工一次 讨 论他们的业绩 问问他们如何看待当前的工作进展 并与他们分享你 对他们工作的看法 然后 在合适的时候 指导他们如何改进
11、肯定 他们所取得的成就 天哪 这位受人爱戴的经理开始逐渐变成了一 位真正关心别人的经理 为员工提供成长和学习计划 还记得你初来乍到 渴望学习和进 步的时候吗 当时有人帮你吗 还是你自己一个人孤军作战 你曾接 触过让你突飞猛进的培训吗 还是你被迫独自在深水区里苦苦挣 扎 我自己在职业生涯中基本上没有接受过正式的培训 所以我已经 非常适应深水区的环境 最起码 这种环境会让你感到很无助 而且 我感到很失望 因为这么一个偌大的公司并没有在我的个人发展方面 有所投入 等我当上经理之后 我也成为了一个培训师 我会问学员 们 为了更好地开展工作 你都得学些什么东西 在现阶段的职业生 涯中 你想要获得什么样的
12、培训 然后我为他们提供培训机会 每 周 我们都会举行一次 午餐学习 课 在课堂上 大家的午餐是免费 的 而且每个人都能学到专业服务的新领域 导师有可能是我 也有 可能是其他有经验的经理 大家对此总是很感激 每个季度 我们还 会举行一次工作之外的正式培训活动 并确保这些活动具有趣味性 有效性和参与性 没想到的是 一传十 十传百 招聘渴望成长和学 习的人才也就成了件容易的事 成为受人爱戴经理五大举措的共同点在哪里 它们都在传递着 一条同样的信息 我们会将心比心 我们关注你的成长 也关注你希 望获得肯定的心理需求 我们关注你的职业道路 我们的目的是帮助 你获得成功 我们很在乎你 如果你觉得你的员工不够敬业 可能你就得花时间琢磨一下你的 管理 方式作出一些调整 就像学习一项新技能一样 一开始可能会 比较笨拙 然而 假以时日 你将自然而然地成为一位受人爱戴的经 理 而且 你会因为你看到的成果而倍受鼓舞 因为员工逐渐真正相 信 你的心里想着他们的最终利益 永远不要害怕使用文中所提到的 软技巧 在我看来 软技巧是可以用来打磨钻石的 记住 机构是 由人组成的 而且 企业只有在意识到人力因素的作用之后才能发挥 出真正的潜力
