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1、一 薪酬及考核评价体系的基本思路二 薪酬体系改革方案1 薪酬体系要点2 薪酬模式3 年终获的确定4 岗位工资模式5 技能工资模式三 岗位级档评定方法四 月度和年度考核a 考核因素设置及权重b 公共考核部分因素设计和评分标准c 岗位职责考核部分因素设计及权重d 效益考核部分因素设计及权重分布五 考核评价组织和方法六 各类人员考核模拟表 一 薪酬及考核评价体系的基本思路薪酬体系及考核评价体系是激励机制中的核心内容 为了完善中大科技公司的激励机制 从而推动中大科技走向卓越 极有必要改革现有的薪酬分配体制 重构考核评价体系 中大科技的薪酬及考核评价体系要真正起到激励全体中大科技人奋发向上 努力工作 忠
2、于职守 目标一致 不断提高员工素质 进而培育起一支走向市场竞争的职业经理队伍 从人力资源上为中大科技公司走向一流奠定基础 基本思路如下 1 建立规范的体系 形成薪酬标准和尺度 达到能自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结构的目的 消除一一谈判确定工资形成的弊病 建立透明化和模糊化相结合的薪酬体系 2 建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式 优化薪酬结构 取消原有的基本工资 3 把评价与考核分开 建立起一套确定岗位职级的科学评价体系 并把职级与岗位工资挂钩 4 形成一套较为连续的职级分布梯级 按照职责及综合素质评定职级 给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间 激励他们提高综合素质
3、忠于职守 不断提高岗位工作技能5 建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系 把考核结果与绩效工资挂钩起来 6 把各类人员的每一岗位 每一员工都纳入到一个级档系统 通过级档系统确定岗位工资 7 特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现 并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去 最后体现到岗位工资中去 二 薪酬体系改革方案 一 薪酬体系要点1 建立一套统一规范的薪酬分配机制 达到能基本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求 透明化和模糊化相结合 从而形成一套能激发全体员工奋发向上的激励机制 2 形成一个相对连续的工资分配梯级分布 给普通员工和干部以提升的机会 达到激励提高专业技能和工作水平的目
4、的 3 建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度 提高月工资在总收入中的比例 4 工资按岗位重要性 责任大小 工作量和素质要求等拉开档次 建立一个级档系统 通过岗位描述确定每个员工的岗位职责 进而通过科学的考评确定每个员工的职级和工资级档 进一步结合月度考核结果确定月工资 5 技能工资按学历 职称 工作经验 工作能力等综合素质评定等级 把一线操作工的工资也纳入到统一的工资级档系统 只不过操作工的最高级档可能是该级档系统的3级3档 二 薪酬模式薪酬标准采用年薪制 年收入模式如下 年收入 月收入之和 年终效益奖月收入 岗位工资 技能工资 月度考核系数 津贴津贴 节假日福利 加班工资 特殊工作环境补贴
5、 月度考核系数 本人月度考核分 部门平均考核分岗位工资 是以设计的级档来确定 在年收入中占比例较大 原因在于有效激励当期工作行为 技能工资 我们也设计一个级档系统来确定技能工资 是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异的补充 年终效益奖 是对平时月收入的补充 占年收入的比例要看当年的经营成果而定 年终奖的确定机制如下 设公司的年度工资总额为A 工资总额另行确定 平时月度已发工资总和为B 那么年终可分配总额为A B 在年终可分配总额A B中拨出10 作为特殊奖励 那么年终所有员工可分配的奖金总额为 A B 90 该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为 A B 90 B假设某员工之平时月度
6、已发工资之和为S 那么该员工年终应分之奖金为 S A B 90 B 工资总额确定机制员工平时发的岗位工资和技能工资是一定生活水平的基本保障 而一年中能得多少收入还得于当年的工资总额挂钩 而当年的工资总额需与公司的经营成果挂钩 员工平时的工资业绩最终体现为经营成果 由于管理人员 包括其他类型的人员 年收入与平时的考核挂钩 而年收入又与工资总额挂钩 这样虽然平时的考核与经营成果似乎不直接相关 但最终与经营成果联系在一起了 其中的联系机制如下 员工月收入 岗位工资 技能工资 考核系数年收入 f 月收入 工资总额 工资总额 f 经营成果 具体的工资总额确定如下 由于工资总额是刚性的 要维持一定的水平
7、故以某一年 2002年 为基数 比如A0 那么 从2003年开始 工资总额A为 A A0 1 增长系数r 50 增长系数r 销售额增长率 40 利润增长率 60 该机制表明这样的思想 为了积聚公司的后劲 员工收入的增长应低于公司综合效益的增长 即员工收入的增长速度为公司综合效益增长速度的一半 三 岗位工资模式根据中大科技实际情况 岗位工资模式可设计为九级 每个等级中又可以细分为3档 即共设为9级27档 通过综合考评 确定每个岗位的职级 一级一档为最低岗位工资起点 级差的确定方法 我们把各等级中档的级差设定为等差数列 假设第一级相邻二档之间的级差为d1 第二级相邻二档之间的级差为d2 第九级相邻
8、二档之间的级差为d9 d1 d2 d9之间的公差的d 则 d2 d1 d d3 d2 d d9 d8 d 1 级档岗位工资确定如下 假设第m级第n档的岗位工资为amn 设定一个最低工资初始值a0 那么a11 a0 d1a12 a0 2d1a13 a11 3d1amn a0 3d1 3d2 3dm 1 ndm 其中dm由公式 确定 那么 工资初始值a0 第一级相邻二档级差d1 公差d是工资总额B的三个控制器 这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额 如果这三个控制器的相应数字小 则平时的岗位工资和工资总额就低 那么年终要发的奖励或浮动工资就高 反之亦然 以下我们设计了三种模
9、拟方案 供中大科技决策层参考 方案一 月岗位收入占年收入比例较低较低假设某年的基数为 a0 780 d1 20 d 20那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 第一级相邻二档级差为20元第二级相邻二档级差为40元第三级相邻二档级差为60元 第四级相邻二档级差为80元第五级相邻二档级差为100元第六级相邻二档级差为120元第七级相邻二档级差为140元第八级相邻二档级差为160元第九级相邻二档级差为180元这样 九级27档岗位工资模式的模拟如表1所示 各级档岗位工资模式 表1 方案二 月岗位收入占年收入比例中等假如某年的基数为 a0 820 d1 30 d 30那么第一级至第九级相邻二档之间的
10、级差分别为 第一级相邻二档级差为30元第二级相邻二档级差为60元第三级相邻二档级差为90元 第四级相邻二档级差为120元第五级相邻二档级差为150元第六级相邻二档级差为180元第七级相邻二档级差为210元第八级相邻二档级差为240元第九级相邻二档级差为270元这样 九级27档岗位工资模式的模拟如表2所示 各级档岗位工资模式 表2 方案三 月岗位收入占年收入比例较高假设某年基数为 a0 860 d1 40 d 40那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 第一级相邻二档级差为40元第二级相邻二档级差为80元第三级相邻二档级差为120元 第四级相邻二档级差为160元第五级相邻二档级差为200元第
11、六级相邻二档级差为240元第七级相邻二档级差为280元第八级相邻二档级差为320元第九级相邻二档级差为360元这样 九级27档岗位工资模式的模拟如表3所示 各级档岗位工资模式 表3 三 岗位级档评定岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小 工作体力和心智的付出 任职素质要求 能力和技能要求等因素 我们把考核与评价分开 评价是评定一个岗位的职级和某员工胜任什么岗位 考核是鉴定某员工在该岗位上的表现 岗位级档评价可采用二种方法 一种是 评分法 另一种是 评委评价法 四 特殊情况的处理 1 对于特殊的人才或有特殊贡献的员工 老板在年终时可给予红包奖励 红包奖励可采取模糊方法 2 对于国有企事
12、业单位退休返聘的人员 可按照实际情况一一谈判确定固定工资 该部分人员应事先说定要有良好的心态 不能跟其他人员的多多少少去比较 方法一 评分法 一 评分法操作步骤评分法中的一个关键步骤是确定考评因素及设计因素的权重 考评因素的确定要体现中大科技的未来发展的需要和公司日常经营的要求 对于中大科技未来的发展来说 企业文化和员工的素质显得及其重要 因此在岗位考评因素中得到较多的体现 确定因素 以岗位工作职责和岗位工作强度作为主要岗位级档评定因素 岗位职责具体可细分为如下的子因素 理念推动责任 员工素质提高责任 市场开拓责任 成本费用控制责任 安全保障责任 质量保证责任 生产保障责任 指导监督责任 事业
13、开拓责任等 工作强度可以细分为精力集中程度 工作压力 工作量 工作环境等 1 划分因素的等级并制定判断的基准 一个子因素的等级多少 取决于该因素的重要程度 一般以 级为宜 等级过多 增加操作的难度 等级过少 区分性和精确程度下降 对于每个子因素的每个等级 都要制定判断基准 判断基准必须客观 明确 以便操作 2 分配分数 把分数按重要程度分配到各个因素上3 根据每个岗位的 岗位描述 对该岗位的得分进行评价 在评价时 不要凭主观想象 把可能导致不公平的现象降到最低 确定每个岗位的工资等级 先按得分排定顺序 然后确定最低和最高等级的分数线 再确定每个等级的分数幅度 并根据每个岗位的得分归入相应的等级
14、 二 评分法操作方案根据中大科技实际情况及未来价值取向 评分法因素 分值和分值分布设计如表4所示 评分法评分标准和方法可选择简便和精细二套方案 简便方案评分方法见方案1 方案1 参照体操评分方法 全体考评组人员对被考评对象按表4中设定的每一评分因素按设定的评分标准对每个岗位进行打分 扣除最高分和最低分后 再取平均值 即可得到每个岗位的考评结果 方案2 设计一套较精细复杂的评分标准 考评小组参照该标准对每一员工评分 即可得到每一员工的考评结果 方案2评分标准和释义见表5 方案1 看似简单简略 但负责任的考评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大 经平均后 可把人为的偏差因素基本消除 方案2 看似精
15、细和精确 但其释义与标准往往又不好掌握 反而可能导致既复杂又不精确 采用简便方案或精细方案看考评人员的素质而定 表4 评分法因素和分值 表5 记分法因素释义及评分标准 三 等级划分每个员工分数评定后 根据得分结果设计九个等级27个档位 等级分数幅度见下表6 四 档位评定及调整若某岗位 或某职员 评定的分数落在某级的分数段内 在该段的前 分内得 档 在中间的 分内得 档 在后段的后 分内得 档 比如评定分为 分 则该岗位为六级 档 评定分为 分 则该岗位为七级 档 处在 档的岗位在一年中有3次季考核在优等 分 分 则可自动地调到 档 相似地 档即调到 档 处在 档的员工必须满一年才有可能调到上一
16、级的 档 级档调整 级档调整工作每年进行 次 调整对象为具有调整资格的职员 按照规定在各职级的档必须工作满半年 才有可能向上调整档位 在各级的 档已工作满一年的员工 如因工作需要担任较高级别的职务 则升到上一级的 档 升级 和 升档 的区别是 提高档数 意味着工作熟练程度增强 经验增加 而提高等级意味着承担责任更大 难度更高需要知识技能更多的工作 所以升级时除了资历条件之外 还须根据等级标准考评 这样 评定了各岗位的分数后 即可按照各级档的分数幅度确定各岗位的级档 分数和级档的对应见下表 表6 表6各岗位级档分数幅度参照表 方法二 评委评价法该方法比较简单 即由评委对每一岗位根据其岗位职责 岗位的重要性 岗位工作强度等因素综合评价 经权衡直接确定每一岗位的级档 评委可由公司的董事会成员 总裁 执行总裁 副总裁 总裁助理 各主要部门经理 主要子公司总经理等组成 成员以7 9人为宜 但应该是单数 但 评分法 和 评委评价法 往往是二者的结合 即采用评委评价的简单方法 参考评分法的标准 评定每一岗位的分数初步排列岗位级档 然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档 由于按照 方法一 需要公司
