《精编》企业人力资源管理培训

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1、人力资源管理训练课程 课程开发人 无锡麦肯姆 你能从本课程中得到什么 资深HR经理传授经验和技巧 80 操作性内容 20 理论支持 一周课程 节省你一年的摸索 帮助你成为一个前途光明的HR专业人员 你为什么选择人力资源工作 你认为人力资源能做什么 价值定位你能从中得到什么 职业发展你所服务的公司能从你的工作中得到什么 价值体现为什么你能从事人力资源工作 竞争能力 人力资源工作的价值定位 多重角色组合 面向日常 操作性工作 面向未来 战略 流程 人 人力资源人士的竞争能力模型 个人可信感的来源 准确 在所有的人力资源活动中保证准确 一致 可以预测 兑现承诺 在时间和预算范围内完成你说的将要做的事

2、情 随和 就个人来说 与同事 部下和上级相处融洽 恰当的对立立场 愿意在恰当的时间 场合 以恰当的方式表达不同的意见 提出挑战 正直 做事合乎伦理道德 拓展思维 提出可选择的 有可能被忽视的看待事物的方式 持有一种观点并乐意表达出来 保守秘密 严格保守有关个人信息的秘密 听取并关注经营者的问题 按照经营者或事业的要求来理解人力资源的活动 作为行政专家的两个层面的职能 职能层面 调整人力资源工作流程 展示他们提供优质服务的能力 赢得可信度 为参与相继的事业变化行动做准备 组织层面 调整业务流程 解决与变化有关的 关于人的敏感性课题 提高行政效率的两条途径 1 保证人力资源流程的有效性 2 通过招

3、聘 培训和奖励管理者来提高生产率 减少浪费 从而提高整个公司的效率 管理平台示意图 战略管理 发展战略 职能设计 界面流程操作规范工作表单 机构设置岗位设置 岗位规范 薪酬管理 绩效管理 人力资源管理的3P模式 1 建立合适的职务体系 企业的组织结构受目标与战略 生命周期 运用的技术 规模等因素的影响 规范化 专业化 标准化 权力层级 复杂性 集权化 职业化 人员比率等因素决定一个组织的形态 职务体系的目的是为了合理使用人力资源 使员工明确自己的职责 以及如何与其他员工相互协作 组织设计的三大基础 基本结构 集团式 事业部式 总公司式公司法人式 团队式五大管理方式 垂直管理 矩阵管理 专业管理

4、 野战管理 项目管理五大中心 规划中心 动作中心 利润中心 成本中心 监察中心 组织运作架构的设计思路 公司的业务目标公司的业务策略公司在现阶段相对稳定的赢利模式选择基本的管理结构通过横向分界 纵向分层进行部门设计 企业运作架构的三大设计原则 业务原则 让组织适应业务系统原则 将资源结构优化规模原则 使组织匹配业务 建立界面流程的步骤 确定协作对象 确定界面结构 确定界面规范结果标准联系程序联系要求传递标准 建立能动的界面关系 我 建立能动的部门界面关系 制作说明 制作步骤 确立直接协作对象 部门负责人分别填写 部门界面关系表 双方负责人及其上级主管就内容达成一致 在表格上签字确认 项目说明考

5、核事项 是指两个协作部门之间相互考核什么项目 谁考核谁 考核时的关系是什么 考核有何具体的规范要求 协作事项 是指两个协作部门之间联系的业务内容有哪些 流向 确立两个部门之间在某项具体业务上哪个部门是牵头责任人 协作关系 指令 指导 合作 配合 服从 考核关系 全权 投诉 规范编号 指与该协作事项或考核事项有关的表格 程序 标准 要求等附件的编号 建立能动的岗位界面关系 岗位规范 改变范围式岗位职责 用界面职责取代范围式岗位说明书 任职资格的描述不能做条件式描述 操作岗位 侧重基础工作 过程指导 业务标准 工作纪律 关注过程 指引和规范 管理岗位 侧重自我管理 绩效期望关联影响 职业作风 关注

6、结果 激发和突破 任职资格的描述和判断 知 有无与岗位相应的业务知识和管理知识 以及实际操作中的注意点会 将相应的知识用于实际工作的技巧和经验能 是否有接受这份工作的意愿和可能性行 其风格 习惯 价值观等是否与公司的文化相协调 与现有人员融洽相处 事务型操作岗位规范 责任人签字 上级主管签字 协调型操作岗位规范 工作规范 责任人签字 上级主管签字 管理岗位规范 责任人签字 上级主管签字 back 2 设计有效的报酬激励体系 目的 联结工作目标和员工动机 整合激励持续提升工作业绩 中枢机制 绩效管理正激励机制 工资 奖金 福利 鼓励负激励机制 考勤 处罚 约束 责骂成长机制 培训体系 事业通道支

7、持机制 差旅 驻外 补贴 灵活办公平衡 系统激励 个人激励 员工薪酬体系设计思路 岗位薪酬等级内部公平性 岗位薪酬结构激励功能 基础工作职务目的岗位职责任职资格 薪酬 员工发展员工培训计划员工职业发展规划 公司业务战略 报酬体系 报酬系统 间接报酬 直接报酬 基本工资 绩效工资 奖励工资 递延工资 保护条款 非工时报酬 服务性报酬 养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险 假期节日病休法律义务 娱乐设施公司班车免费工作餐 红利佣金计件工资率利润分享股票选择权 储蓄计划购股年金年功工资 工资结构设计 个人奖金制度是否设立的判断标准 员工的个人努力对工作结果是否有影响 员工的工作量和工作难度是否是

8、恒定的 工作是否能够被有效地管理 员工的个人努力和总的工作结果是否没有必然的联系 定量岗位的奖金体系 奖金结构 奖金计提 管理项目 奖 罚 定性岗位的奖金体系 奖金结构 人均奖 否决项目 管理项目 奖 罚 集体奖金制度 利润分享计划 EVA奖金计划 长期激励计划 员工持股计划 股票期权 back 3 建立能促进能力和绩效的绩效管理体系 人力资源部门在绩效管理中的职责 建立有效的绩效管理体系 编制绩效管理指导手册 推动绩效管理有效实施 基于战略的绩效管理体系 企业战略目标 企业策略目标与KPIS 部门业务重点与KPIS 岗位业务重点与KPIS 分析与计划 分工与培训 衡量与评价 后续行动 绩效管

9、理制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理的四个阶段 几种绩效定义的适用情况 绩效管理程序说明一览表 绩效评价体系 关键绩效指标的来源 业务重点 策略目标与手段 关键绩效指标 远景与战略 财务 学习与成长 内部流程 客户 个人绩效期望评估表评估期间 年月日 月日 评估员工工作评估期间 年月日 月日 评估员工个人 back 日常人力资源行为 行为之一 人事招聘 一个企业的配置工作是举足轻重的 它让人们各就各位 去完成企业的使命和计划 人力资源规划要预测有多少工作岗位 哪些工作岗位需要填补 明确每项职务或岗位的具体要求 以及制订一套工资福利制度 通过各种方便的渠道招聘职工 帮助经理们挑选最佳人选加以

10、委任 并在企业里管理有关续任 解聘等一切手续 员工档案管理 员工考勤 薪资结算 社保事务等工作是确保员工正常工作的基础性工作 公司人员编制计划表 编制日期 年月日 总经理 人事部经理 人员增补申请表 申请日期 年月日 核准 人事部门 部门主管 员工招聘登记表 确定基本的人员筛选控制点 一般文员学历达不到规定的要求 不能按要求完整地填写 求职登记表 且字迹潦草 提供不实信息 没有良好的从业态度 没有良好的自我约束意识 衣衫不整 外表形象较差 确定基本的人员筛选控制点 业务人员没有准备好像样的个人简历 言行中没有明显的礼貌表现 参加笔试没有带笔 书面表达能力较差 参加面试不作必要的准备 口头表达能

11、力较差 明显缺乏必要的专业知识 不注意加强平时学习和总结提高 明显缺乏相应的经验 直接经验和间接经验 对事物的理解能力明显较差 确定基本的人员筛选控制点 管理人员没有必要的管理理论基础 沟通技能较差 管理风格跟公司文化很不协调 管理技能比较缺乏 自我规范性较差 没有强烈的责任意识 选择招聘渠道 一般操作人员通过职介所推荐 中专及以上人员可通过网上搜寻或现场招聘会 层次较高的人员必须立足于自己访寻 面试安排 录用决定 某一岗位的可供面试挑选的人数比例一般控制在1 3左右 以避免由于大量面试而给应聘求职者不好的感觉 人事部门确定供选择的人选后 先将资料给面试主管审阅 随后确定具体的面试对象和时间

12、由人事部门负责通知到每个求职者 无特殊情况不要随便更改日期 以免给人不好的印象 一般员工录用可实行直接上级面试初定 再上一级主管 复试 核定的原则 如何挑选最好的候选人 原则 PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior 收集应聘者过去的STARs S T 情形和任务A 行动R 结果 S T A R 分析职位的素质维度 素质维度 知识 技能K S 能力A 动机M 如何找出某个职位的素质维度 工作分析 JobAnalysis ObjectiveoftheRole KeyTasks Duties 素质维度KSAM 关键行为 行为类问题 情形 任务

13、S T 行动A 结果R 请告诉我你过去的一个例子 你组织一些人完成了一项预定的任务 基于行为的结构化面试方法 雇佣决策的几条经验 雇佣比你更能干的人 不必强求候选人的完美 文凭不是成功的保证 雇佣懂得设定优先顺序的人 雇佣重视客户的候选人 为未来而招聘 雇佣与你有不同思想的人 选择愿意化时间浏览公司网页的候选人 根据态度雇佣 根据技能培训 雇佣能独立工作的团队工作者 雇佣懂得管理的经理 关于征信调查 征信调查很难得到有效的参考意见 在确实需要这方面参考资料时可以谨慎地进行 不要依赖于别人的意见来作出自己的决定 要为从调查中得到的个人隐私问题承担保密的义务 关于薪酬问题沟通 先了解求职者当前的薪

14、水情况和要求 尽量不要给薪水的大概范围 不要口头许诺给很高的待遇 他假装给钱 我们就假装工作 俄国名言 设定规则 通过规则的制定 就能控制结果 因为在 关系 中引入了理性和公平 也促使求职者作出同样的反应 考虑双赢 不公平的感觉和怨恨将使你节省的区区几千元钱变得不值 准备付更多的钱 适合你的价格的求职者不是没有 但是你将发现他们和更 昂贵 的求职者之间的明显差别 除非你不需要更优秀的候选人 考虑签约金的作用 录用通知 多种方式通知 E mail 电话 书信 一定要与本人直接对话通知 电话 留心原单位的反雇佣行为 在报到前两天要再次联系确认 办理报到入职手续 签订劳动合同 收齐员工资料 建立员工

15、档案 发放 员工手册 交代基本事项 见新员工培训 发放员工识别卡 进行考勤记录 进行员工信息管理 开立员工薪资表 需要时移交安排住宿 引领给任职部门主管安排岗前培训 建立员工档案 员工档案至少需要有以下资料 员工登记表 身份证和毕业证书复印件 要核对原件 体检表 有关住宿等申请表 其他有关证件 暂住证 计生证等 建立薪资变动一览表 以年度请假单反映员工缺勤情况 年度 页次 年度加班申请单 年度 页次 薪资结算 考勤卡 员工年度请假单 加班单 每月请假统计单 电子表格 每月加班统计单 电子表格 每月薪资结算清册 电子表格 每月食宿扣款通知单 个人所得税扣缴通知单 员工处罚扣款通知单 银行转帐缴存

16、清单 自动生成 员工每月薪资条 自动生成 代扣款项通知单 员工离职通知书 样稿 首先感谢你在公司服务期间为公司所作出的贡献 不过 公司希望留下的是遵章守纪 态度积极 责任性强 同事之间相互协作 注意不断学习提高 并且个人目标和公司目标能相互协调的员工 由于你 不符合员工录用条件 严重违反公司规章制度和纪律 工作态度表现很不积极 工作责任性表现很欠缺 同事之间协作能力差 学习接受能力表现很弱 个人目标与公司目标无法协调 因此 公司认为我们之间已经失去合作基础 应该终止合作关系 请你接到此通知后 在规定时间内办理移交手续 再次感谢你的配合 祝你好运 公司人力资源部 离职面谈 不管是公司主动还是员工主动 作为人力资源工作人员都应该认真对待员工离职面谈工作 因为你能从中了解到从在职员工那里听不到的东西 应以新的眼光看待员工离职现象 员工想换个工作环境 而公司也可以乘此机会招聘一个更合适的人员来工作 要在离职面谈中获得双赢的结果 back 行为之二 培训开发 基本原则 提供与工作相关的培训 预备培训维持知识和技能水准矫正培训提供 最佳范例 建立员工技能管理体系 基本的培训安排 培训的几种工作安排