《精编》通信业关键考核指标概述

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1、通信行业技术人员的KPI设定和分解方法 第一单元 通信行业的绩效管理概述 1 什么是新时代的绩效管理 1 成功企业所必需具备的管理要素2 成功企业的基本特征3 绩效管理 成功企业最为重要的管理环节2 新时代绩效管理系统的系列变革和更新1 从主动到被动2 从主观到客观3 从凭印象到凭依据4 企业绩效管理的改革过程和目标3 企业绩效管理的最新观念1 观念一 每一位部门经理首先是人力资源经理 2 观念二 企业管理的核心是针对目标的绩效管理 3 观念三 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效 4 观念四 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化 成功企业所必需具备的管理要素 健全科学的组织管理体系适

2、合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化 有效的人才吸引稳定办法针对个体的职涯发展方案独特有效的激励鼓励措施 清晰明确的企业发展战略 明确的战略目标规划系统 扁平的组织结构指挥系统 严密的制度化的管理系统 健全的人力资源管理系统 严谨的成本控制监督系统 合理科学的绩效管理系统 全方位的双向的沟通系统 明确有效的层级授权系统 迅速的危机管理应变系统 务实的企业文化管理系统 成功企业的基本特征 1 满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感 2 总结经验 明确今后的工作目标 有方向感 3 个人职业生涯发展方向的了解 使员工增强组织归属感 4 满足员工实现目标的参与感 5

3、 找出差距 持续改进工作 提升能力 有危机感 绩效管理的重要性 对员工进行甄别与区分 使优秀员工脱颖而出将合适的员工放到合适的岗位正确制定人力资源规划和薪酬规划为员工晋升 降职 调任 加薪多少提供依据针对个人优缺点正确制定员工发展培训计划及时发现企业及员工问题 及时制定计划辨认杰出和差的绩效 实施奖惩的依据合理进行人员调整 淘汰不适合的员工强化下属人员已有的正确行为和纠正问题促使员工目标与企业目标一致 绩效考核对人力资源管理的意义 绩效考核的结果反映企业的状况 衡量企业在完成近期和长期战略目标中的成绩 对工作计划 预算评估 人力资源规划提供信息 目标由上而下逐层分解成目标树或金字塔 监控发展

4、集中力量 指明方向 与其他公司或行业基准进行比较 促进改革 变革 达成企业总体目标 绩效考核对企业战略的意义 1 加深了解自己的职责和目标 2 了解目前工作的绩效状况 改善未来的工作计划 3 本人发展意识的了解和满足 使员工增强组织归属感 4 参与绩效目标的制定 满足员工实现目标的参与感 5 找出差距 明确今后的工作目标 6 自己的成就和能力可以获得主管的认可 7 与部门经理进行沟通 获得说明困难和解释误会的机会 8 了解与自己有关的各项政策的推行情况 9 发现培训的需求并制定培训计划 10 了解自己在公司的发展前程 绩效考核对员工的意义 了解目前工作的绩效状况 改善未来工作计划改善激励机制

5、促进员工工作的热情和信心明确员工培训的需求 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 明确下一步实现的目标改善管理层和员工沟通 普及全局观念为员工薪资标准提供参考信息能帮助下属建立职业工作关系借以阐述主管对下属的期望了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管 对公司的看法和建议提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会 绩效考核对管理者的意义 新时代绩效管理的系列变革和更新 原有管理系统 新的管理系统 HR负责组织实施 部门主管消极配合 部门主管主导执行 HR提供后勤支持 即兴式的计划目标考核 系统化的MBOKPIBSC 原有管理系统 新的管理系统 新时代绩效管理的系列变革和更新 主观的

6、考核 晋升 培训 客观的 分析 事例 数据 原有管理系统 新的管理系统 新时代绩效管理的系列变革和更新 部门职能的明确化 员工管理技能的提升 学习与发展 变革管理 学习型组织 无机化组织 主管管理态度的改变 绩效管理的改革过程及目标 绩效管理的概念 绩效管理是一个过程 包含以下内容 1 明确要做什么 目标和计划 2 找到衡量工作做得好坏的标准进行监测 构建指标体系并进行监测 3 发现做得好的 绩效考核 4 进行奖励 激励机制 使其继续保持 或者做得更好 能够完成更高的目标 5 发现不好的地方 检讨改进 通过分析找到问题所在 不断升级 使工作做得更好 这个过程就是绩效管理过程 企业为了完成这个管

7、理过程 所构建起来的管理体系 就是绩效管理体系 绩效管理的重要理念 一 观念一 每一位部门经理首先是人力资源经理 观念二 企业管理的核心是针对目标的绩效管理 观念三 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效 观念四 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化 1 不考核的东西员工是不会去做的 2 不理解的东西员工是不会地去做的 3 没有奖惩的东西员工是不会去做的 4 不单是为了检查过去 重点是未来提升 5 上下级是绩效伙伴关系 6 绩效管理是一个始终进行的管理动作 7 奖惩与发展二大系统必须同时并举 8 绩效管理是一个逐步完善和升级的过程 绩效管理的重要理念 二 第二单元 关键考核指标概述 1

8、核心绩效指标的定义和内涵1 关键岗位职责2 关键结果领域3 关键考核指标4 关键成功因素5 关键目标策略6 关键业务领域2 关键考核指标体系的基础设施建设1 组织结构的确定2 部门职能的分工3 业务流程的清晰4 责任 权限 利益的挂钩5 岗位说明书 的建立健全6 绩效考核流程的完善 关键考核指标 关键考核指标 也称核心绩效指标 简称KPI KeyPerformanceIndicator 是用来衡量下属完成目标任务情况的指标 这是一种下级和上级都十分明白目标将如何被衡量的方法 它将有助于在日后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生 对每个目标 都应有至少1个以上的核心绩效指标 核心工作职责的考核 确

9、定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容 核心工作结果的考核 由核心工作职责引发的工作成果 核心绩效指标的考核 履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要完成的最主要的指标 1 类别 软 硬 财务 非财务 业务 管理 BSC 2 名称 描述和定义 3 公式 计算方法 统计方法 4 责任 谁来完成 个人 团队 项目小组 及责任范围 全责 部分责任 协助他人完成 5 协助 需要配合的岗位 部门 项目负责人员及对他们的考核标准和计算方法 6 标准 预计完成进度 数量 质量 时间 成本等 普通目标 指标和突破性目标 指标 7 来源 数据来源 统计和审计部门 8 周期 考核当期 月度 季度 半年度 年度

10、 9 权重 重要等级 排序 优秀企业关键考核指标体系的构成 核心绩效指标的权重 对相对重要的或需要特别强调的目标和具体指标选用较大的权重 权重具体数值的选择 是管理层把握公司和部门整体发展 激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施 每年年初公司审定部门绩效管理目标 各项核心绩效指标的同时 需要确定各项目标和指标的具体权重 作为全年绩效评估的标准 某公司KPI表格 某公司KPI表格 组织结构的确立 组织结构的确立 总经理 市场部 研发部 销售部 市场部职员1 市场部职员2 市场部职员3 市场部职员1 市场部职员2 市场部职员3 销售部职员1 销售部职员2 销售部职员3 客户经理1 客户

11、经理2 客户经理3 公司目标 部门职能 职位职责目标展开 部门KPI目标创建 部门目标分解展开 职位绩效衡量目标创建 岗位职责 个人绩效考核 目标的设定与管理 学习与发展 岗位职能 部门职能分工 部门职能分工举例 研发管理 业务流程的清晰 行政人事部 人事 行政 P 规划E 运行S 协助 新技术研究发展 E 新技术测试承认 E 新技术导入试作 S P 新技术移转作业 S 新技术制程工时分析 新技术修正改善 技术资料建档维护 技术文档移转管制 产能目标 E P 制程分析 E 制程工时计算分析 S 制程生产线设计安装 PE 制程作业标准规范创建 S P 制程变更管理 S 生产线移转作业 PES 自

12、动化技术研究发展 自动化设备开发设计 自动化设备组立 生产设备安装试车 S 生产设备运转问题改善 S P 生产设备效率改善 P P 制程规划 管理 新技术开 发测试 生产设备 建置 财务部 出纳 审计 库房管理 E P P M E E E E E E E E E E E E E S S P P S S P E E P P P 采购 生产制造功能 业务流程的清晰 责任 权限 利益的挂钩 1 人事公司人员数量的控制下属员工考核权新进员工的薪资福利权公司政策 制度制定权公司活动的主题 方式和时间决定权对保险 猎头 劳务公司的选择决定权公司印章的保管和使用权2 财务IT预算的拟定和执行备用金额度500

13、0元与各政府部门沟通应酬权手机费用额度 800元 月3 物品公司行政车辆使用权手提电脑使用权系统安全管理权计算机用户权限管理权IT设备采购供应商选择权4 信息各部门工资知晓权人事档案审阅权 内 外 公司文件 合同查阅权员工个人经历调查权 公司实施战略任务 目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与职务分析 员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘 岗位说明书岗位职责 权限 工作内容 年度任务目标 岗位技能要求任职资格 福利待遇等 员工培训根据说明书对技能的要求进行培训 岗位评估评价出每个岗位的价值 确定岗位等级 工作目标设定年度工作要实现的目标 制定薪资方案建立工资等级制度 制定相应的工资福利

14、 绩效管理进行目标考核 根据结果决定奖金 晋升 岗位说明书 的建立健全 岗位描述 工作标准 工作权限 工作关系 职务名称 工作活动 工作环境 聘用条件 岗位描述的内容 职务说明书 一般要求 心理要求 生理要求 年龄 性别 学历 经验 健康状况 体力力量 运动灵活性 感的觉灵器敏官度 能力 态度 观察 爱好 性格 合作 思考 创新 兴趣 学习 岗位说明书的内容 绩效考核流程的完善 第三讲关键考核指标库的建立 1 KPI的四类量化1 数量2 时间3 质量4 成本5 其他2 如何建立关键考核指标库1 部门核心绩效指标库的建立步骤2 部门常用的核心绩效指标举例3 如何为每个技术人员岗位建立KPI4 清

15、明上河图 各个岗位的KPI举例 5 优秀企业制订公司 部门和岗位的KPI举例6 技术岗位KPI设定的过程 KPI的四类量化练习 数量时间质量成本 数量 销售目标达成率毛利目标达成率应收帐款回收率每天平均访问户数新老客户数量产品比例完成销售总额利润指标增加市场份额收费率 回款率报告数量人均产值 人均收入增收统计 KPI举例 数量 时间 每月发生频率 运行时间完成项目及时性 准时每月1次 每月30日前当日处理 24小时回复 从30个工作日缩短到25个工作日 招聘 会议倒计时保证设备运转3万小时无故障 每小时100个客户投诉处理及时率人员调配及时率 日报表及时率 KPI举例 时间 质量 质量合格率客

16、户满意度 表扬信数量投诉率 投诉次数差错率 准确率 误差率事故数量 安全隐患数量 安全检查记录完整性 工伤事故控制率检查 抽查发现问题数量达标率 普及率次品率 返工率 KPI举例 质量 成本 单位产量增长率成本降低率降低成本指标达成率成本控制率 费用控制率 损耗率预算控制率水 电 煤耗内控指标每公里油耗炉渣残碳量 KPI举例 成本 数量 金额 及时性 时间 速度 品质 质量 成本 正确性 准确性 差错率 安全性 满意度 执行频率 发生率 完成率 控制率 常用的关键考核指标举例 KPI指标体系建立的步骤 公司战略目标 部门或主业务流程目标 判断 目标多维细分 确定目标对应的流程 确定流程的KPI KPI指标体系 数据统计分析表 数据库设计 确定指标维度 按维度进行鱼刺分析 利用鱼刺图 风暴法分析 要素目标 KPI字典 部门目标 岗位目标 KPI指标体系建立的步骤 步骤一确定KPI指标 步骤四明确评估流程 步骤三建立评估标准 步骤二软硬指标评价 首先要弄明白的是部门 岗位的工作内容通过与该部门 岗位的有关人员沟通 找出该部门 岗位工作的关键点在哪里 这些关键点就是绩效评估时需要重点评估的内