《精编》企业成本的管理优势

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1、CompetitiveadvantageCostadvantage 德信诚培训教材 成本優勢 成本領導策略 差異化策略 本章主要架構 成本特性的分析架構形成相對成本地位的要素企業如何持續成本優勢或如何降低成本劣勢 成本分析的基本工具 價值鍊界定分析成本所需的價值鍊建立成本 資產與價值鍊的關聯成本驅動因素 與競爭者的成本比較 評估競爭對手的相對成本地位建立能夠持續的成本優勢分析成本地位過程中常見的錯誤 本章學習重點 全面性觀點了解成本特性找出持續成本優勢的方法有助於競爭策略優勢的建立 Thevaluechainandcostanalysis 有意義的成本分析 必需分別檢查這些價值活動的成本 而不

2、是將企業的所有成本視為一體 Definingthevaluechainforcostanalysis 企業的基本設施 人力資源管理 技術發展 採購 進料後勤 生產作業 出貨後勤 行銷與銷售 服務 利潤 作業成本 固定資本 流動資本 分解價值鍊應有的結果 價值活動所顯現的成本規模與成長狀況價值活動的成本特性相同價值活動中競爭者的差異 Firstcutanalysisofcosts 製作如圖3 1的圖表 p68 透過成本的分攤 你將可看出 採購作業成本較想像中的高很多將價值活動區分為直接 間接 品質管制三類 也有重大發現 Costbehavior 成本特性與一連串影響成本的結構因素有關 此結構因素

3、即為成本驅動因素成本驅動因素間具互動關係 交互影響決定企業的成本地位企業的相對成本地位是基於它與重要成本驅動因素的對應關係 Costdrivers 1 10Economiesordiseconomiesofscale 規模經濟的成因以與眾不同而且更有效率的生產方式以龐大的銷售量 分攤無形成本的能力活動規模擴大 基本設施成長比例趨緩 規模經濟與提高產能使用率 提高產能使用率 將現有人力 設備的固定成本等 分攤到更大的生產量上經濟規模 在產能完全利用情況下 大規模活動會更有效率 規模指標 measureofscale EX 研發適當的規模指標為全球或全國性規模EX 運輸業適當的規模指標為地區規模

4、地方性規模或單一客戶規模 Costdrivers 2 10Learningandspillovers 學習會提升效率 價值活動的成本也隨時間下降經由供應商 顧問 離職員工 產品的逆向工程 學習成果將外溢到其他同業 Costdrivers 3 10Patternofcapacityutilization 當一項價值活動有實質的固定成本 這項活動的成本就會受到產能使用率影響整個週期的產能使用型態才是正確的成本趨動因素 Costdrivers 4 10Linkages 鍊結包含價值鍊的內部鍊結與供應商 通路商價值鍊的垂直鍊結鍊結創造了降低所有被鍊結活動整體成本的機會 Costdrivers 5 10

5、Interrelationships 有形的交互關係事業體旗下的各部門因共用行銷和通路而獲益無形的交互關係某部門營運過程中所獲得的專業技能 協助其他事業部達到相同的結果同時符合規濟規模與學習效果 Costdrivers 6 10Integration 價值活動的垂直整合可以減少運用外界市場的成本但有時分散可能更為合理 Costdrivers 7 10Timing 先進者優勢成為主要品牌 高知名度具有高度市場佔有率 追隨者優勢學習效果低風險 Costdrivers 8 10Discretionarypoliciesindependentofotherdrivers 企業所選擇的政策也將影響到價值

6、活動的成本政策通常是差異化策略中的核心因素 Costdrivers 9 10Locations 價值活動所在的地點價值活動之間的相對地理位置生產地導向或市場導向多國公司或跨國公司生產程序中各部門的位置庫存商品的放置 Costdrivers 10 10Institutionalfactors 社會制度因素包括政府法規獎勵投資條例其他財稅誘因工會活動關稅課稅當地法規特色 Diagnosingcostdrivers 資產與作業成本的成本驅動因素相同成本是好幾項驅動因素互動的結果量化驅動因素與價值活動成本有助評估 Interactionamongdrivers 驅動因素間彼此互相增強EX 整合有助於規

7、模經濟EX 交互關係有助於規模經濟 學習透過協調可達最低成本驅動因素間彼此互相抵消 牽制規模經濟造成不利的地點透過最佳化以達最低成本 Identifyingcostdrivers 找出成本驅動因素並不容易 可透過檢查經濟基本面檢查企業內部的營運經驗請教專家比較和競爭對手在同一項價值活動上的成本 採購項目的成本 形成採購成本的因素單位成本在價值活動中的使用率透過鍊結對其他活動產生的間接影響 採購資訊 建立所有採購的相關資訊將採購項目加以分類作業項目 採購資產定期採購 不定期採購標示採購的決策單位記錄採購項目的供應商 各家供應商的採購比例 採購項目的成本驅動因子 採購項目的成本特性 成本驅動因子

8、企業 供應商間的議價關係為降低總成本 要與供應商間鏈結發揮鏈結作用的前提 企業 供應商有效溝通 供應商的成本特性與採購項目成本 依供應商之成本特性來決定是否以大量採購來降低成本了解供應商成本特性之好處 使企業能建立更理想的採購政策有助於確認並運用供應商鏈結 產業區段的成本特性 留意產業區段之成本特性 才能做正確的定價成本分析是劃分區段的基礎要件區段成本分析的起點 了解不同產業區段在價值活動上的差異企業應對以下三項做成本分析 價值鏈具有明顯差異 顯然具有不同成本驅動因素 成本的分攤程序有問題 分析產業區段成本特性的程序 先確認產業區段的價值鏈 分攤歸屬成本和資產 決定每項價值活動的成本驅動因素

9、動態成本 企業價值活動的成本 有隨著時間改變所生的變動的特性 謂之動態成本分析動態成本可使企業預測其價值活動的成本驅動因素如何變化 而能洞悉動態成本的企業 較能預測變化並做迅速反應 進而得到成本優勢 動態成本 動態成本起源於 產業實質成長 不同的規模敏感度 不同的學習速度 技術變革的差異 相對通貨膨脹的成本 老化 市場調整 動態成本改變產業結構及成本地位 若能提早辨認動態成本 將使企業掌握住對未來成本地位影響大 但目前仍未被重視的價值活動 進而取得重要的成本優勢 成本優勢 何時擁有成本優勢 當企業所有價值活動之累計成本 競者者 如何判斷成本優勢是否具策略價值 視其持續力而定 企業的成本地位反應

10、在 1 與競爭者價值鏈組合的比較2 每項價值活動成本驅動因子之相對地位 判斷競爭對手的相對成本 STEP1 標出競爭者的價值鏈 及價值活動如何在價值鏈中運作 獲得成本優勢 一 控制成本驅動因子二 重新規價值鏈 一 控制成本驅動因子 企業只要比競爭者更有效控制成本驅動因子 即可形成企業的成本優勢 企業常用控制成本驅動因子的作法 1 控制規模2 控制學習期3 控制產能使用率4 控制鏈結5 控制交亙關係 6 控制整合7 控制時機8 控制企業自訂的政策9 控制地點10 控制社會制度因素11 採購和成本優勢 一 控制成本驅動因子 1 控制規模 獲得最適規模 對有規模敏感性的價值活動 訂出強化規模經濟的政

11、策 在對企業最有利的方面發展規模經濟 在企業擁有優勢的價值活動上強調規模經濟 一 控制成本驅動因子 2 控制學習期 管理學習曲線 使學習成果專屬化方法 逆向整合以保障專屬知識 控制員工傳遞資訊之形式 留住重要員工 在雇用契約中嚴格限制不得洩漏公司機密 向對手學習 一 控制成本驅動因子 3 產能使用率的控制 均衡產量ex 淡季促銷 擴充較無週期性的產品 選需求較穩定的客戶 讓競爭者經營變動較大的產業區段 減少產量變動的不利後果 一 控制成本驅動因子 4 控制鏈結 利用價值鏈中的成本鏈結 與供應商和通路廠商合作利用垂直鏈結 透過個別價值鏈的協調與共同最佳化分別獲取利益的可能 一 控制成本驅動因子

12、5 交亙關係的控制 適當的活動分享 移轉管理相同活動的專業技能 6 控制整合 有系統的檢查整合與分散的可能性 7 控制時機 利用率先行動或觀望的優勢 找出商業週期中的採購時機 一 控制成本驅動因子 8 控制企業自訂的政策 修改既昂貴又無法建立差異化的政策 投資於使成本驅動因子對企業有利的技術ex 發展低成本製程技術 自動化設備 低成本產品設計 避免累贅 9 控制地點 地點最佳化 一 控制成本驅動因子 10 控制社會制度因素 社會制度絕非既定的條件 11 採購和成本優勢 使採購項目的規格更符合需求 透過採購政策增加議價能力 選擇適當的供應商並管理它們的成本 二 重新規劃價值鏈 重新規劃價值鏈的途

13、徑 不同的製造流程 不同的自動化型態 直接銷售而非依賴中間商 新的銷售通路 新材料 向上與向下垂直整合的重大差異 改變廠房設備和客戶及供應商的相對地點 新的廣告媒體 重新規劃價值鏈之所以可建立成本優是由於 企業可重建基礎成本結構 企業可藉著發揮一己之長 改變競爭基礎 在企業無法獨自重規劃價值鏈時 仍可藉著聯合 與其他企業間協議的方式 達成重新規劃價值鏈的目標 重新規劃下游 二 重新規劃價值鏈 透過焦點化產生成本優勢 焦點化策略亦是建立成本優勢的一種方法 當企業全部心力貫注在某個精心挑選的產業區段時 成本會顯著降低 採用與眾不同以目標客戶為基礎量身定做的價值鏈 成本優勢的持續力 要實現成本領導策

14、略 須發展能形成成本優勢並有持續力之來源 當競爭者無法模仿時 企業的成本優勢便可持續下去 有持續力的成本驅動因素如 規模 交亙關係 鏈結 學習效應 選擇造專利產品或製程技術的政策 時機 整合 重新規劃價值鏈 成本優勢與執行 成本領導策略的成功關鍵在於 廠商是否有能力將該策略落實在日常活動中 改善相對成本地位的關鍵不在於大幅變更策略 而在於是否用心進行管理工作 成本領導策略的陷阱 只著眼於製造活動之成本 漠視採購 忽略間接或小規模的活動 對成本驅動因素的錯誤觀點 錯失對鏈結的利用 相亙衝突的成本削減 無心的交叉補貼 僅關泣於高出應有成本部份 損害差異化 策略性成本分析的步驟 1 辨識適當價值鏈 並把成本和資產配置進去 2 診斷價值活動之成本驅動因子 並了解其如何亙動 3 辨識競爭者的價值鏈 決定競爭者的相對成本及其成本差異之來源 4 透過控制成本驅動因子 重規劃價值鏈 以發展可改善相對成本也位之策略 5 確保降低成本的動作不會損及差異化 6 測試成本削減策略的持續力