《精编》实现高绩效的四种正确备战的方法

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1、四种正确备战的方法 在各个层次上开展系统化的计划活动 使突发事件和混乱无序成为一种例外而非惯例 实行进行式人员配备 确保您的组织在恰当的时间 有具备合格的技能的合适的人员 担负相应的工作 这一方法包括有效的人力资源规划 出色的人员甄别和筛选技巧 以及有效的工作进程安排 确保所有的员工都受过良好的培训和教育 能够胜任他们的工作并具有商业思维 确保您的员工拥有完成工作所需的工具 设备 技术 信息和资源 精品资料网 未认真对待准备工作的回答 过分依赖 只管去做而别管外部环境如何 这一信条 未能投入时间去做准备工作 有更为急迫而棘手的问题有待解决 并不完全理解准备工作的重要性 认为其控制工作受到了组织

2、政策和程序的限制 与员工之间缺少感情沟通 围绕核心问题 您为达到取得成功所必需的那些成果进行有效准备了吗 充分准备无借口 精品资料网 四种正确备战的方法 精品资料网 方法一 开发运用系统而即时的计划工作方法 绩效定律 有效的计划工作方法对于成果导向型的领导者来说绝不是可有可无的 因为组织的快速发展比以往任何时候都需要系统化的前瞻性思考 这项技能众所周知 它就是计划技能和对计划的坚持贯彻 因为公司的管理者必须要有远见为将来做好准备 不管我们所说的将来指今天下午或是下一周 下一月 下一季度 甚至下一年 否则他们就会陷于无法拯救和难以预见之中 精品资料网 有效计划的重要性 计划是制定决策和进行 前瞻

3、性思考 的过程 通过这一过程将确定如何完成使命和实现目标 其意味着形成一系列未来行动方案 举枪 瞄准 射击 计划射击 准备 瞄准 现实过程状态 一个管理过程模型 阐述环境分析的必要性 如何设立清晰的目标并制定行动计划 贯彻执行并跟踪其效果 运用反馈以便在过程中进行调整 以保证各项工作朝正确的方向前进 两个难点 各级管理者能否有效贯彻系统化的计划流程能否与其他具体计划的执行人员有效地沟通 精品资料网 作为处于组织中某一层级的一名领导者 您具备相应的计划技能吗 您能有条不紊地进行计划工作吗 现场诊断 您能运筹帷幄吗 哪一类计划工作对我的工作最为重要 我需要提高哪些计划方面的技能 通常情况下 我在计

4、划上投入了足够的时间吗 工作很忙的时候 我如何对待计划 我的员工需要我做哪些计划才能完成他们的工作 我的上司给了我制订有效计划所需的信息和指示吗 如果没有 我应该怎么办 精品资料网 太忙或过于懒散而不去做计划 在做的计划与您在组织中所处的地位不相称 在尚未获得充分信息和上司意见的情况下做计划 在没有获得计划执行者意见的情况下闭门造车 制订计划不切合实际或过于复杂而难以落实 未能贯彻执行计划 计划缺少精确数据 计划缺乏明确的方向或目的 计划方面要避免的八个常见错误 精品资料网 无论制订何种计划 首先考虑 什么示我们真正追求的结果 辨识您所要制订的计划的层次何类型 确保您所问的问题与您所做的计划类

5、型相称 明确您所处的环境何组织的计划需求 形成您自己的计划工作模型 包括分析您自己的处境 设订清晰的目标 制订行动计划 执行并监控计划的执行情况以确保其有效性 以及进行反馈 切记您的计划模型必须与环境的要求和员工的需求相适应 确定您需要采取哪些行动来领导组织的计划工作以及何时行动 将这些行动写入您的绩效备忘录 千万别忘了计划种最重要的一点 筹划如何利用好您的时间和精力 形成一个合理的计划工作周期 定期检查 更新 执行您的计划 然后利用反馈信息改进计划以及计划流程 让核心员工参与计划的过程 听取他们的意见 建议以及对计划现实性的看法 并激发他们对您计划的主动参与性 切记 利益攸关者 团队核心成员

6、 的意见对于您获得成功至关重要 保持自律 一旦建立了计划工作流程 您就必须坚持向前看 摈弃短浅目光 并坚持将既定的计划贯彻执行下去 如何才能有效地提高计划工作的有效性 精品资料网 实战案例 一家制造工厂的计划活动 某家工厂的生产率正在大幅度下降 几近谷底 经过作业流程检查发现 流水线的生产进度安排直到最后一分钟才决定 人员配备计划滞后 生产库存无人监控 工作任务分派在开班前的几分钟才决定 设备运行的维修保养更是危机四伏 根本不存在预防性维护 一名新厂长与各级营运经理们共同努力 建立了一个特别的计划模型 对以上这些问题定期核查并解决问题 这一做法的结果令人回味 按此模型作业的经理们花在计划上的时

7、间由每班十分钟变为每班两个小时 这已列入了他们的职务说明书并成为激励工资的一部分 用一位营运经理的话就是 通过建立一个符合实际的计划流程并加以坚持贯彻 我们能从混乱中走向有序 如果您能够预见下一步会发生什么 工作就会变得容易得多 由这一案例我们可知 成功得战前准备首先必须有一个行动计划 精品资料网 方法二 按工作进程配备人员 将员工放在第一位 绩效定律 不高度重视人力资源规划 人员甄别选拔和工作进度安排 您就难以获得理想得成果 按工作进程配备人员并不是简单地填补一个空缺或安排一个新职位 它全面关注在适当的时间 确保在合适的岗位上配备合理数量的合格员工 这要求管理者在人力资源规划 人员甄别选拔和

8、工作进度计划流程方面具有高超的技能 在此过程中会遇到许多意想不到的困难 包括对员工流动情况估计不准 某一作业人员配置过多或不足 职务要求不明 招聘人员来源过于局限 缺乏有效的人员甄别选拔程序以及没有认真制订工作进度安排表 要确保组织引进最优秀的人才 而不是降格以求 高效经理人明白 人员配备不当和降低选拔标准从长远来看将后患无穷 正如俗话所讲 值得做的事就值得全力做好 精品资料网 您很重视组织的人员配备吗这些人能够达成您所期望的成果吗 根据您的实际情况对照以下陈述给自己打分 1 2 3 1 很少 2 有一点 3 经常 现场诊断 您是否根据目标配备人员 我制订计划以便预测人员流动和未来人员需求 我

9、力图确保组织拥有适量的能够胜任工作的员工 在开始人员选拔之前我先分析该职务的任职要求 我很清楚每一项工作所需的任职技能 我们运用多种选拔程序 障碍 以选拔最优秀的人选 我们坚持平等工作机会原则 我们最终按照业绩能力选拔人员 我制订符合组织和员工需要的工作进度表 如果对以上陈述的打分是1或2分 就应该注意并加以改善 因为以上是按工作进程配备人员的精髓所在 我们可以将其归纳为三大职能 计划和预测人员变化开发并运用有效的选拔测试手段重视工作进程表的制订 精品资料网 计划和预测人员需求 人员配置不足不足的组织尤其要注意预测成长需求和人员流动 因为从要人到找人直到用人 有一个时间差 如果您对业务扩张和人

10、员需求增长有所计划 就能更有效地找到合适的人选并让他们迅速到位开始工作 五项有效筛选手段 手段一 审阅简历和求职申请表手段二 面试手段三 正规测试手段四 核查证明人手段五 健康体检 手段一 二最有控制力 精品资料网 手段一 审阅简历和求职申请表 在审阅过程中注意发现以下潜伏的问题和应聘者的弱点 工作经历不全或含糊不清经历不连续 这说明应聘者在工作 个性 个人 生理或者心理等方面可能存在问题对薪资和福利的要求与该职位提供的条件相差很大自身资格条件 工作经验 教育程度 远远高于或低于所应聘的职位由于负面原因而离开前一家单位 如人际关系矛盾 不喜欢这一工作或单位 被解雇或降职 精品资料网 手段二 面

11、试 做好面试的几个要点 面试的准备建立面试的程序进行面试确定下一步双方行为 精品资料网 面试的准备 在预定的面试之前 请采取以下几个准备步骤 回顾一下职务说明书和职务要求仔细阅读申请表和简历 查核上列的证明人确定要询问的方面并准备好要问的问题安排适宜的面试环境留出足够的面试时间 此外 参加面试的人都会提出一些问题 请提前做好准备 你们为什么选择我参加面试你们需要多长时间做出录用决定你们将告知我面试结果吗如果是的话 什么时候 通过什么方式 由谁通知我面试的结果 精品资料网 建立面试的程序 每一回面试应依次包括以下六个步骤 一开始首先作自我介绍 握手寒暄并欢迎应聘者 请注意 谨防第一印象和在最初四

12、分钟内形成的偏见 通常称为 四分钟障碍 因为他们可能对您接下来的面试产生重大影响 穿插一些轻松的 业务以外的话题从应聘者那里获取相关信息向应聘者介绍和宣传组织的有关情况请应聘者提出问题并给予直接的答复结束面试 请关注步骤三 因为您要通过这一步骤获取作初决策所需的信息 精品资料网 进行面试 面试的目的在于获取更多的信息 因为从根本上 选拔过程属于预决策 您必须掌握充分的信息以判断哪位候选人最适合担任这一职务 要获取更多得信息 您就必须掌握提问得艺术和科学方法 在很大程度上取决于提问得技巧 面试交流中最大得错误就是不让应聘者说话 作为主考官 最好得策略就是多听少说 按此策略 面试中平均有75 得时

13、间是应聘者在讲 同时面试结束得时候 务必明确下一步双方将怎么做 作出录用决定好比从赛马场中选出一匹马投注 赛马一览表 分析每一匹马的实力 研究其比赛成绩 泥泞赛道还是干燥赛道跑得好 是否在最近八轮比赛全部进入前三名 是否在某位骑手得驾驭下跑得特别好 等等 精品资料网 手段三 正规测试 以尽可能客观的手段来衡量申请人的资格条件 此法也适用于内部员工的转岗和提升 其第一大优点是可以通过测试来发现申请人的许多资格和能力 可以尽量避免面试主考官或者经理按主观偏见而非候选人的潜能作初选拔判断 专业化的测试也是避免组织被指称为有雇佣歧视行为的最佳手段 正规测试包括绩效测试 性向和智力测试 兴趣测试以及性格

14、和心理测试 精心设计和实施测试能帮助我们找到更为优秀的人选 精品资料网 手段四 核查证明人 彻底核查申请人以前得工作经历和教育背景 其重要性再怎么强调也不为过 它是有效选拔得必经程序 不幸的是 许多经理人不愿花时间和精力去好好核查一下申请人以往的工作经历和教育情况 一种自我挫败的态度可能会使经理们认为 无论如何也很难从候选人的前雇主那里得到真实 全面和确切的回答 在更多的情况下 在证明人核查方面投入的时间和精力将得到丰厚的回报 管理者将获取有关申请人过去工作经历方面大量极富价值的有用信息 事实上 在核查之前 管理者很难或根本无法确定申请人在简历和申请书以及面谈中提供的信息的有效性 核查证明人最

15、常用的方法是 电话 信件沟通 或者进行面对面的征询 也可以几种方法同时使用 精品资料网 手段五 健康体检 随着健康福利费用和企业必须支付的劳工补偿费的不断上升 招募身体状况良好的员工对企业来讲显得日益重要 精品资料网 评估和决策 务必保证对申请人的每一项结论性判断都有据可查 这可能会在以后的法律诉讼中派上用场 尤其要注意对申请人与该职位有关的优缺点的评价 表3 1提供了在对申请人最后评估时所需的总体评价标准 杰出 申请人具备所有必须的资格条件 且无任何不良品质优秀 申请人完全符合招聘条件 但表现不算特出 尽管在基本能力 个性或者品性方面存在一些细小的缺点 因此并不能算是什么问题一般 应聘者在许

16、多方面都表现平平 只有没有更好的候选人时方可以考虑尚可 应聘者的表现处于录用标准的边缘 其工作能力存在严重疑问 在这种情况下 如果优更好的候选人就应当不予录用不合格 应聘者的表现不能令人满意 不具备该职位所要求的一项或几项关键条件 哪怕该职位存在空缺也应予回绝 精品资料网 以下是管理者评估申请人的情况和做出录用与否决策的最常用 最关键的十个方面 10Ps 推销 promotion 应聘者的简历 求职申请表和面试表现产品 product 应聘者所具备的与职务有关的技能 能力 态度 价值观和经验包装 package 个人整体形象 衣着 打扮 举止地点 place 是否愿意出差或另外安置价格 price 应聘者对薪水或工资以及附加福利的要求准备 preparation 对所应聘的企业及其产品和服务以及所申请的职位的了解程度积极的态度 positiveattitude 应聘者应当乐观 自信 热情 因为这些品质将会被带到工作中 从而影响到绩效表现个性 personality 应聘者表现出的个性 应聘者应当有不错的声音 坚定的眼神 有力的握手 保持微笑 并有良好的礼仪坚持 persistence