《精编》品牌战略管理定位分析

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1、新航向 新动力 和宏腾飞中国 和宏营销战略规划采纳国际品牌营销机构20060918 1 总战略 2 专题一 品牌战略 3 专题二 产品战略 4 专题三 渠道战略 1 2 3 4 5 专题四 终端战略 6 专题五 组织战略 5 6 子战略 总战略 在航向没有确定之前 任何方向的风都是逆风 英格兰谚语 战略现状扫描战略方向和目标战略方法和计划 在哪里 去哪里 怎么去 去哪里 去哪里 战略的三个核心问题1 我们在哪里 2 我们去哪里 3 我们如何去 1 我们在哪里 2 我们去哪里 3 我们如何去 战略现状扫描战略方向及目标战略实施方法及步骤 总战略精要 我们在哪里 第二集团领先品牌 营销战略方向 每

2、年亏损500万 营销系统散乱弱 1 2 3 5 强 大战略 营销战略目标 战略实施方法 战略要素组合 火箭1211工程 我们怎么去 我们去哪里 垂直整合 差异化 战略实施细则 具体实施计划 和宏战略位置和宏战略现状扫描 1 我们在哪里 我们在哪里 和宏战略位置 第二集团领先品牌 我们在哪里 和宏面临困境1 销售状况不佳 国内事业部每年亏损约500万 和宏面临困境2 整体营销系统散 乱 弱 问题 品牌定位 形象 核心价值模糊甚而缺失 和宏在品牌方面的表现远不及在技术方面的成就 即使在核心市场 品牌美誉度也不高 挑战 如何重塑和宏品牌形象 由产品品质向品牌取胜 和宏营销战略各要素的问题 问题 以利

3、益控制 管理粗放 渠道宽度过窄 对消费者覆盖能力弱挑战 如何建立系统的渠道管理机制 拓宽渠道 增加产品覆盖能力 问题 产品繁多 组合混乱 缺乏科学的规划与管理 盈利能力低挑战 如何规划和宏合理化的产品组合 增强产品盈利能力 问题 随机性强 典型的由上到下的管理模式 只能履行简单的职能不利于和宏长期发展挑战 如何设计和宏组织模式 由散乱的简单职能变为系统的职能模式 问题 以利益控制 实行远程控制模式 信息无法有效回馈研究造成对大区销售链条管理被动 队伍变大 销售反而下滑的局面挑战 如何改变区域管理模式 全程合作 达到有效管控 提升销售的目的 问题 陈列不规范 管理粗放混乱 培训不系统 导致终端销

4、售力偏弱 挑战 如何建立终端形象工程 系统地提升终端销售力 我们在哪里 我们在哪里 需求减缓 销售成本上升 越来越高的市场费用 原材料成本的飚升 通过 价格战 竞争夺与市场份额 竞争对手的增加导致竞争升级 消费者觉得产品 品牌之间并无真正区别而导致品牌的大众化 产品价格下降 毛利下降 盈利能力降低 来自过量生产能力的压力 固定成本压力上升 经销商施加压力 更低的毛利 更低的价格 更低的价格 公司价值贬值 淘汰出局 和宏面临困境3 遭遇竞争 陷入红海 资料来源 采纳行业竞争模型 我们在哪里 和宏面临困境4 管理体系有待加强 组织 机制 战略 技能 人员 作风 价值 观念 缺乏科学的分析和规划从而

5、无法制定完整的战略 以企业为中心 控制为目的组织架构 缺乏组织协调部门 决策机制个人化 沟通不够顺畅 激励缺乏力度 营销人力资源薄弱 战略 组织 机制 人力资源 随意 即时 管理多 作风 价值观在企业中的宣传贯彻需要加强 价值观 中高层综合素质高 行业经验丰富 但基于企业经营的能力上有压力 基层员工技能偏低 技能 我们在哪里 战略体系 虚弱 阻碍企业发展 必须调整 如何理清思路 持续发展 获取金库钥匙 和宏的营销战略方向 强大战略和宏的营销战略目标 1 2 3 5 2 我们去哪里 做大做强Vs做强做大 我们去哪里 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整

6、青啤的 做大做强 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 青啤的 做大做强 从1994年开始 青啤以做大做强 低成本收购为策略蓝图和核心 以世界500强 增加产量到300万顿 增加占有率到10 为企业目标 大举收购各地啤酒品牌1994 2004 青啤完成40多项收购厂房遍布17省产量由35万吨 235万吨市场占有率由3 11 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 然而 在看似繁花似锦的成功背后 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 资本缺口大幅增加青啤的资本支出增加幅度远远大于盈利增幅 导致资本缺口大幅增加 青岛啤酒燕京啤酒资产负债率比较 青岛啤酒资本缺口 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战

7、略调整 利润率低迷青岛啤酒大举扩张的同时 其边际利润率的愈加低迷 相比同类竞争企业 盈利能力堪忧 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 什么原因导致青岛啤酒的 做大 并没有 做强 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 劣质资产的购入 只大不强青啤截至2003年的购入中 其中42 属于破产收购 青啤需要花费大量成本承担债务 安置员工 实际收购成本上升 同时 由于其收购资产的规模偏小 青啤需要再投入资金提升生产能力 高额扩张成本 造成青啤只大不强 青岛啤酒并购结构 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 多元产品 品牌 量大质弱 青岛啤酒的产品 品牌 管理问题突出 最高峰时拥有40多个品牌 产

8、品近500种 品牌数量虽多 但在区域市场 均处于弱势 甚至处于绝对弱势 青岛啤酒区域产量对比 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 思考 和宏的 做大 做全 是否能够 做强 我们去哪里 缺乏明星产品 整体产品线未来增长乏力 金牛产品少 主要集中在音视频线材和插座板上 市场的抗风险能力低 和宏问题产品多 这些产品中大部分产品由于新品上市 基数低而造成高成长率 难以判断走势 瘦狗产品的存在 耗费了公司相当资源 无法给公司带来收益 增长率 市场份额 S2 S1 现金牛 明星 问号 瘦狗 S12 S10 S11 S5 S6 S7 无 S13 S4 S3 S9 S8 S14 S15 S16 负担沉重

9、缺乏拉力 风险巨大 存在浪费 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 青啤的 做强做大 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 青啤的 做强做大 2001年7月 金志国接任青啤总经理 将青啤的整体战略由 做大做强 调整为 做强做大 着力提升公司内部核心竞争力 金志国的战略调整措施主要包括 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 产品 品牌 重组 聚焦核心在5年之内青啤将多达40多个品牌减少10个左右 产品种类从近500个 调整到近60个 通过品牌 产品 的重组 即避免相互厮杀 又集中力量 加强力量对抗外敌 采纳参与进行品牌及产品整合 东北地区的品牌 产品 整合 五星啤酒 兴凯湖啤酒 青岛啤酒

10、青岛啤酒 雪花啤酒 百威啤酒 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 减慢做大 扩张 速度2002年 2003年青岛啤酒只收购了1家啤酒厂 减慢收购速度 进行内部整合 先做强再做大 青岛啤酒并购数量变化趋势 我们去哪里 案例1 青岛啤酒的战略调整 内部整合 集中资源 核心聚焦 架构重组 收缩 扁平 集权建立8个事业部 将子公司按区域纳入事业部建立ERP系统 成立仓储调度中心激活资金 信息 物流互动成立调度中心 对仓储全新规划 减少周转次数 减少仓储面积 降低仓储成本 外包物流 从不熟悉的流域抽身 调整子公司股权 资金 投入力度 盈利子公司增加投入 亏损子公司减少投资或注销 我们去哪里 案例1

11、青岛啤酒的战略调整 调整后的结果2001年改革开始后 青岛啤酒放弃盲目做大的政策 着力做强 其毛利大幅攀升 企业运作进入良性循环 业绩大幅提升 制定以利润率10 的战略目标 不以生产量为目标 1997 1998 1999 2000 2001 2002 50 100 150 200 250 300 青岛啤酒改革前后的毛利变动 改革前 改革后 单位 人民币百万元 我们去哪里 青岛啤酒从 做大做强 到 做强做大 的启示 我们去哪里 扩张 40个品牌500多个产品40多项收购 利润大幅下降资产负债上升 聚焦 精简为10品牌资产业务整合减缓收购 利润大幅上升进入良性循环 改革前 改革后 策略 结果 做大

12、 做强 我们去哪里 1 资源是有限的 先做强再做大2 聚焦核心业务 集中资源 建立优势 重点做强 逐步做大 强大战略 我们去哪里 和宏营销战略方向 和宏的营销战略方向 强大战略和宏的营销战略目标 1 2 3 5 2 我们去哪里 我们在哪里 第二集团领先品牌 每年亏损500万 营销系统散乱弱 我们去哪里 鉴于和宏目前现状 我们提出下列阶段目标计划 整体营销水平较弱 距离成熟尚存较大距离 我们去哪里 2009年底 减亏 止损 盈利 区域第一 盈利平衡点 和宏的营销战略目标 1年止损 2年盈利 3年区域第一 第一品牌 2007年底 2008年初开始盈利 5年创第一品牌 我们去哪里 和宏的营销战略目标

13、的内涵 1年止损 2年盈利 3年区域第一 5年创第一品牌 销售目标 品牌发展目标 和宏未来品牌发展目标 母子品牌结构确立 做强做大和宏品牌其他子品牌进入 国内家电配件行业第一品牌 子品牌目标和宏国内家电行业第一品牌锐虎批发市场 低端品牌中的 的前三名品牌珐威高端品牌中的前三名品牌 现在 近期 未来 我们去哪里 未来三年销售目标分解 参考 我们怎么去 注 利润率按照10 亏损额按500万 年计算 以上计算依据由和宏提供 和宏如何做强 怎样选择未来业务 如何实现营销目标 战略实施方法 垂直整合 差异化战略要素组合 火箭1211工程战略目标实施细则 我们怎么去 案例2 三星的垂直差异化整合战略 案例

14、2 三星的垂直整合战略 三星成功的原因1 垂直整合 技术可以被模仿或购买 需要持续大量投资 三星成功的深层次原因 在于 价值链条的系统垂直整合战略 我们怎么去 案例2 三星的垂直整合战略 三星在垂直方向上经营 整合多种业务 我们怎么去 案例2 三星的垂直整合战略 三星行业价值链条的垂直整合战略 液晶体 三星半导体 三星液晶显示器 三星手机 三星液晶电视 竞争对手的成本成为三星的利润 竞争对手产品 自供和供应竞争对手形成规模效应 成本领先 为下游业务提供原材料成本和资金上的支持 三星通过在垂直方向上对行业价值链条的价值整合 在上游取得了规模效应 为下游提供了充足的发展动力 我们怎么去 三星成功的

15、原因2 差异化 三星的成功的原因首先在于其的创新精神 在技术同质的背景下 三星依靠外形设计取得领先 三星在全球设立18个研发设计中心 并在工业设计方面取得了令人瞩目的成绩 1998 2004年工业设计奖数目 案例2 三星的垂直整合 我们怎么去 三星通过设计上差异化 取得了更高的产品利润率 找到竞争蓝海 三星的垂直差异化整合给我们的启示 1 垂直发展在产业价值链条上进行垂直方向的发展 业务选择按照内在价值进行聚焦 2 系统整合产业价值链条上的上一环节的增值为下一环节提供竞争优势 3 差异化在价值链条上 选取适合的环节 重点突破 建立本企业的核心优势竞争力 我们怎么去 案例2 三星的垂直整合战略

16、营销战略差异化垂直整合术 和宏营销战略实施战术 D SVertical DifferenceIntegration 我们怎么去 所谓营销战略的垂直整合 即在行业 产品 价值链的基础上 结合公司资源 在垂直方向上进行聚焦 对各环节进行系统性的价值整合 同时 根据企业自身资源状况 寻找特定环节 进行重点突破 实现竞争的差异化 形成蓝海 它为公司的经营思路 业务选择指出了明确的方向 确保了公司资源的集中 有效应用 我们怎么去 营销战略差异化垂直整合术 Vertical DifferenceIntegration 垂直 差异化 系统性 整合 关键词 和宏营销战略差异化垂直整合的两个层面 第一层面 现有业务发展的差异化垂直整合第二层面 未来业务选择的差异化垂直整合 我们怎么去 和宏价值链垂直整合 采购 终端 研发 营销 销售 设计 制造 渠道 品牌 产品 优势 劣势 对上游控制力较弱 拥有较专业研发人员 产品外形设计有一定实力 因销售欠佳 缺乏估摸效应 缺市场营销环节 被动坐销 销售力量薄弱 推广方法简单 渠道能力弱 单一 管理薄弱 终端建设尚可 但缺乏管理 品牌意识薄弱 形象定位模糊 产品线过