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1、 第6讲人力资源管理 第一节人力资源管理概述 人力资源管理与人事管理人力资源管理的职能人力资源管理业务体系 一 人力资源管理与人事管理 二 人力资源管理职能 人力资源管理的基本职能获取 从无到有整合 从外到内保持与激励 行为积极性控制与调整 行为方向开发 数量与质量开发 三 人力资源业务体系 战略业务 人力资源战略与规划基础业务 职务分析与设计 人力资源制度和人力资源信息系统主体业务 招聘与选拔 绩效管理 薪酬管理 培训开发其他业务 员工一般管理 第二节人力资源战略 人力资源战略的概念和分类人力资源战略与企业战略 一 人力资源战略的概念和分类 美国康奈尔大学研究中心 吸引战略 投资战略 参与战
2、略 一 人力资源战略的概念和分类 续 史戴斯和顿菲 人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取四种战略 集权式战略 发展式战略 任务式战略 转型式战略 二 人力资源战略与企业战略 人力资源战略与总体经营战略的整合配合式 人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制订 人力资源管理者并不参与总体战略的制订 互动式 人力资源规划和企业总体规划之间有双向的沟通 人力资源管理一方面促进总体战略的制订 另一方面亦回应总体战略的需要 完全整合式 人力资源管理者积极参与企业总体战略的制订 参与形式包括正式和非正式两方面 二 人力资源战略与企业战略 续 根据人力资源战略与企业战略的关系 人力资源战略又可以分为三
3、类 创新型 人力资源战略不仅是与企业战略一致 而且在某些方面人力资源战略引领企业战略 对企业的竞争战略具有巨大的影响 在创新方面 人力资源战略特别强调与之适应的企业文化 肯定型 强调内外部的平衡和一致匹配 在强调外部环境影响的同时 也更加注重企业本身的核心能力 响应型 消极地应对环境与跟随企业战略 而不是主动地与企业战略建立联系 第三节职务分析 工作分析 最基本要素 概念和内容职务分析方法职务分析的典型步骤职务说明书的编写 一 概念和内容 关于职务方面的 分析职务性质 职务内容 职务所规定的责任 完成该职务的工作所需要的知识水平和技术能力 以及工作条件和环境 关于雇员方面的 对雇员的素质 技术
4、水平 独立完成工作的能力 雇员在工作中的自主权程度等说明 二 职务分析方法 观察 问卷 面谈 工作日志法 三 职务分析的典型步骤 职务信息的初步调查现场工作考察谈话再次现场工作考察信息的综合处理职务说明书初稿的检验职务说明书的定稿 四 职务说明书的编写 内容 职务概况 职务说明 资格条件对职务说明书编写的要求 清晰 具体 内外脑相结合的协同工作职务说明书举例 第四节人力资源管理的主体业务 招聘与选拔绩效管理薪酬管理培训开发 专题一 人力资源的获取 招聘 招聘是建立在两项基础性工作的基础之上的 人力资源规划和职务分析 人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位 而职务分析的结果 能够使管理者了
5、解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺 一 人员招聘的原因 新公司成立或公司扩展新业务现有职位发生空缺现有员工队伍不合理需要调整 二 人员招聘的要求 符合国家法律和本国利益要确保录用人员的质量降低招聘成本公平原则 三 招聘的影响因素 外部影响因素企业和岗位的要求应聘者特征与偏好 四 人员招聘程序 招聘计划阶段招募阶段选拔阶段录用阶段评估阶段 招聘计划阶段 根据人力资源规划 开展人员的需求预测和供给预测 制定出不同时期不同人员的补充规划 调配计划 晋升计划 招聘计划应包括招聘岗位 人数及资格要求 招聘时间安排 招聘范围和渠道 招聘测试内容和实施部门 招聘培训 招聘费用预算等 招募阶段 吸引和寻找
6、候选人的过程 主要任务是发布招聘信息和收集应聘者信息 招聘信息的发布要根据招聘岗位的特点 尽量及早地向尽量多的特定层次人员发布招聘信息 信息发布的渠道通常有报纸 杂志 电视 电台 广播 网站 街头布告和新闻发布等 关键取决于所要吸引的候选人类型应聘信息的收集 初次筛选 企业设计的应聘申请表和应聘者的履历表 选拔阶段 关键 选拔决策涉及两个方面 一是要选择预期表现会最佳的应聘者 二是要用最低的成本来完成这种决策 资格审查笔试 知识测试 公文筐测试 行政能力测验 心理测试等面试 电面 压力面试 无领导小组讨论 情景模拟 问答 录用阶段 选择合适的人 体检及背景调查 发出录用通知 办理录用手续 试用
7、和签订劳动合同 评估阶段 检查招聘是否在数量 质量以及效率方面达到了标准 五 人员招聘渠道 广告 内容包括招聘职位 条件 方式及其他说明 举例 某大型建材市场招聘副总经理 要求 有责任心 有团队合作精神 年龄45岁以下 工资待遇面议 联系方式更改后 本职位的工作内容主要为招商引资 有相关工作和管理经验 年龄45岁以下 工资待遇面议 联系方式人员推荐内部晋升从应届大学生中招职业介绍所与人才交流市场 体验无领导小组讨论 专题二 人力资源的激励与开发 一 激励的重要性 调动员工的积极性 保持员工队伍稳定性吸引人才促进个人目标和组织目标的实现 二 影响员工行为的因素 需要 动机 行为只有尚未满足的需要
8、才能促发动机 进而影响人的行为 最迫切的需要才是激励起人的行为的原因和动力需求层次理论和双因素理论费罗姆 期望理论 马斯洛需求层次论 生理 安全 爱 尊重 自我实现 赫兹伯格 双因素理论 激励因素 与工作相关 高了有明显激励作用 低了也不会导致强烈的不满 比如 工作上的成就感 提升 个人发展的空间等保健因素 与环境相关 低了会导致明显不满 高了也没有明显激励作用 比如 人际关系 工作条件等 期望理论 动机 目标价值 期望 目标价值 人们主观上认为某种奖酬的价值大小期望 主观上估计达到目标 得到奖酬的可能性 可能性大 动机强在进行激励时要处理好三方面的关系 也是调动人们工作积极性的三个条件第一
9、努力与绩效的关系第二 绩效与奖励的关系第三 奖励与满足个人需要的关系 员工行为影响因素总结 动机直接导致人的行为 动机强烈到一定程度必然带来相应的行为 一个行为往往不是单一动机的结果 其中最强烈的动机对人的行为起决定作用 人的行为还受到外界因素的影响 所以可以通过改善外界条件达到激励的作用 激励的起点是 为满足的需要 三 激励手段 物质及金钱激励 金钱作为一种激励因素永远不容忽视 因为金钱是大多数人从事工作的主要原因 荣誉激励 适当的给予优秀者荣誉奖励 表扬先进 重复提及他人过去的荣誉也会对其产生激励作用地位激励 对中国人实施地位的奖励表现为晋升和参与企业决策等 再有在我国 管理者经常对员工实
10、行一种 设虚岗 的激励 工作设计 工作内容丰富而稍具挑战性制度体系的建立 员工改善提案制度 让员工有话语权 员工奖惩制度 员工技能开发与培训制度 四 培训开发 培训是组织专门设计的 以提高岗位绩效为核心 通过提高员工知识与技能来满足当前工作需要的活动开发是指组织为满足未来发展需要 提高员工能力和业绩水平的有计划的活动人力资源培训就是一种人力资本投资 它可以带来较高的投资回报率 培训的方向和内容结构 决策层 管理层 操作层培训全员培训 长期存在的规律性的 短期培训 培训的原则 培训也是激励重视个体的差异培训之后需要进行效果的反馈和培训结果的强化 学以致用培训的实用性 培训程序 第一步 分析培训需
11、要 相当于营销的市场调查 并据此制订培训计划当组织 工作任务或人员三者之一的任何一种因素在需求上变化的时候 都会提出培训的要求 所以分析也要从这三方面展开 组织分析 组织战略 内部基本条件 进行可行性分析 确认培训与开发的有效性 任务分析 每项工作的职责和任务 工作标准及任职资格 确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识 技能和行为方式以帮助员工完成任务人员分析 了解谁需要培训与开发 寻找绩效不尽如人意的员工 对现任人员的胜任力进行分析 弄清原因是源于知识 技术 能力欠缺还是属于个人动机或工作设计方面的问题 培训程序 续 第二步 实施培训计划第三步 培训目标的达成阶段 考察工作绩效是否有因培
12、训而提高第四步 总结和评估 这是下一轮培训的重要依据 培训的具体方法 知识类培训的直接传授培训方法以掌握技能为目的的实践性培训适宜综合性能力提高和开发的参与式培训适宜行为调整和心理训练的培训方法 知识类培训的直接传授培训方法 以掌握技能为目的的实践性培训 综合性能力提高和开发的参与式培训 行为调整和心理训练的培训方法 专题三 绩效管理 人力资源管理的绩效主要是员工绩效绩效管理是一个完整的管理过程 它侧重于信息沟通与绩效提高 强调事先沟通与承诺 它伴随着管理活动的全过程 一 绩效考评一般程序 横向程序纵向程序 绩效考评一般是逐级进行的 从下而上 由于现代企业中岗位的复杂性 绩效考核的评价者也是多
13、方面的 在实际操作过程中由于考评人员的操作失误 往往会给员工绩效考评工作带来一些负面影响 所以确定恰当的评价者尤为重要 360度考核 通过尽可能结合所有方面的信息给员工最客观真实的评估结果 二 考评办法 客观考绩法 硬性指标的考核 生产指标 比如产量 销售额 教学量 个人工作指标 比如出勤率 此方法通常适用于一线操作工作的考核 但对于复杂脑力劳动的管理人员 绩效难以定量考评 主观考绩法 相对考绩法和绝对考绩法 专题四 薪酬管理 薪酬直接体现的是岗位的价值和员工工作的价值薪酬可以分为直接薪酬和间接薪酬两大类 一 直接薪酬 固定薪酬基本工资 取决于三个因素 总体生活费用的变化或通货膨胀的程度 同类
14、劳动者基本薪酬的变化 员工知识经验和技能的变化以及因此导致的绩效变化 附加薪酬 附加薪酬是针对特殊工作岗位和工作性质 员工的某些特殊技能和知识所做的补偿 通常以津贴和补贴形式出现 如职称津贴 外勤津贴等 可变薪酬 薪酬中直接与绩效挂钩的部分 主要有奖金 股权 利润分享等形式 具有很强的激励性 工资制度 结构工资制 基础工资 职务 岗位 工资 工龄工资 奖励工资 浮动工资 浮动工资制特殊工资制专家高薪制 提成工资制 年薪制 二 间接薪酬 员工作为组织成员而享有的薪酬 与劳动能力 绩效和工作时间等无关 福利 福利的本质是一种补充性报酬 法定福利是根据国家政策支付的 具有强制性和保障性 如基本养老保
15、险 失业保险 基本医疗保险 工伤保险等 自愿福利是企业根据自身情况支付的 具有个性化和激励性的特点 服务 企业可能提供的服务包括带薪假期 员工个人及家庭服务 如儿童看护 家庭理财咨询 工作期间的餐饮服务等 三 薪酬体系原则 通常企业确立薪酬体系的原则需要考虑四个维度 即市场 对外竞争性 岗位 对内公平性 业绩 激励性和能力 差异性 四个维度之间即相对独立 又体现了一定的内在逻辑关系 此外还受到法律的约束和人力成本的控制 四 企业工资制度设置基本程序 企业付酬原则与策略的拟定职务设计与分析职务评价 具体的金额范围来表示某一职务对本企业的相对价值 薪酬结构设计外界薪酬水平状况调查及数据分析工资分级和定薪薪酬制度的执行 控制与调整 作业 花时间仔细考虑一下你对将来有什么打算 进行一个最基本的人生规划现在企业人才流失严重 尤其是一些关键员工 他们的跳槽往往给企业带来很大的损失 比如带走大量客户资料 技术等 你对这种现象有什么看法 有什么好的建议
