《精编》方太销售与市场营销现状分析

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1、方太销售与市场营销管理现状分析 项目中期报告 宁波方太厨具有限公司慈溪 2002年8月19日 内容页码 报告概述3方太销售与市场营销战略管理现状分析7方太销售与市场营销组织管理现状分析22方太销售与市场营销运作管理现状分析39品牌管理40销售运作管理51物流运作管理69服务运作管理80整体厨房业务单元现状分析99咨询的方案设计思路107 本文档只限为咨询客户所用 只有在咨询顾问口头陈述之下方为完整 除非事先征得咨询的明确同意 本文档不得传阅与任何其他第三方 A 报告概述 方太需要建立理性导向的战略分析到业务计划的战略制定流程 选择正确产品战略和渠道战略 优化资源配置 方太的产品战略整体有较清晰

2、的在中高档市场的定位 但由于缺乏对消费者市场的透彻分析 产品线的战略定位需要进一步明确 同时方太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色方太已定义核心品牌价值定位为设计领先 但存在品牌定位的整体统一与进一步丰富品牌价值定位内容的机会方太的现行定价策略以内部成本为导向 缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会 方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境方太现行的渠道管理模式只是对片区基于历史成因做简单划分 尚未形成整体的销售渠道管理统一规划由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位 方太的营销资源使用总体采取各区域均衡投入的原则 缺乏对机会市场与特殊市场

3、的战略关注方太尚未界定满足未来业务发展需求的物流配送模式和全国售后服务网络发展的整体规划 方太在销售与市场营销组织层面需要重点关注现有组织结构与职能设计的优化 有效的KPI体系建立以及双向深入互动的沟通与决策体系的完善 方太现有销售与市场营销的组织结构能维持现有的基本运作 但现有部分职责 特别是重叠部分以及部门间 界面关联 部分 设置缺乏清晰的界定 存在进一步优化的机会如何加强横向 部门间 中心间 与纵向 自上而下 自下而上 的双向互动的沟通 并通过有效的沟通渠道让员工参与更多的决策以及部署 传达决策是方太组织管理中需要关注的问题销售与市场营销组织的现有绩效管理体系在总部层面需要考虑如何真正通

4、过有效的绩效考核与管理系统让核心管理层承担起相应的责任 同时赋予与之匹配的权力 在实地销售组织层面 方太需要关注如何结合以长期持续提高为目的的正面激励与控制短期 负面 行为为目的的激励办法 同时 更多考虑过程相关衡量指标现有销售与市场营销组织已建立起职业化程度较高的管理队伍 在核心管理层面方太需要重点加强 领导力 的培养与训练 在实地销售组织中需要尽快建立组织能力发展相关体系 如培训发展计划 职业规划等 建立相应考核指标等 在销售与市场营销运作管理上需要尽快建立品牌管理与渠道管理流程 并加强总部对实地的销售管理 方太市场部的主要功能角色仍只是费用控制与支持角色 建立品牌管理 产品管理流程是方太

5、营销管理首要面临的机会方太需要建立以产品经理为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产品管理流程方太现行的财务体系只衡量企业总体利润 或简单按产品销售数量分摊固定成本给每个产品线 建立产品管理流程需要准确衡量每产品线的财务表现方太的销售管理只体现在总部对区域销售的目标与费用控制 缺乏对实地运作的管理 实地销售管理最终是建立对全国零售终端覆盖的管理模式 实地销售管理的唯一衡量标准是全国的零售终端表现水平 而方太尚未建立完整的全国零售终端网络档案与零售终端表现标准 也没有对零售终端表现水平跟踪衡量销售员制逐渐无法满足方太建立长远的系统化的销售与市场营销管理体系的要求 而现行的分公司体系潜在运作

6、有效性 销售费用与财务控制风险等问题随着外部渠道环境的变化 建立渠道管理模式与针对战略重点客户建立重点客户管理模式已成为方太营销管理必须面临的题目 B 方太销售与市场营销战略管理现状分析 营销战略需要清晰描绘营销管理要实现的远景 并制定实现远景的策略 今日的方太营销管理 营销战略营销组织营销运作 产品品牌市场份额 销售渠道 方太营销管理远景 正确的营销战略应是方太领导层首要关注的题目 战略的特点 是一种选择与取舍指出方向引导集中关注点领导层关注与承诺创造性挑战性目标 为制定正确的战略 企业需要建立正式的战略管理流程 企业的远景与使命定义 战略分析 内部分析 外部分析 战略制定 以理性分析为基础

7、创造性 业务目标 预算与计划的制定 战略管理的定期回顾与控制 咨询从营销的核心功能战略与支持功能战略来审视方太的营销战略管理现状 核心营销战略 优秀的销售与市场营销基本指标 物流战略 服务战略 方太的产品战略整体有较清晰的在中高档市场的定位 但由于缺乏对消费者市场的透彻分析 产品线的战略定位有进一步明确的机会 产品品类 单品类 多品类 品类扩张 高 中 低 方太产品总体战略定位 每品类的市场容量 市场细分 未满足消费者需求 输入分析 产品延伸战略产品战略定位产品线战略 输出战略定位 细分市场 方太定位现状 油烟机无疑为方太的战略重点品类业务 但方太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色 消毒

8、柜 灶具 油烟机 2001年 2002上半年 万元人民币 方太业务组成 企业资源投入 业务重要性 资料来源 汉彬州咨询分析 方太已定义核心品牌价值定位为设计领先 但存在品牌定位的整体统一与进一步丰富品牌价值定位内容的机会 核心价值定位 对品牌价值内容设定简短的 易记忆的 富有灵感的 独特的定义 能激发目标消费者对品牌的倾向性 如 大众甲壳虫 有趣可靠的小汽车迪斯尼 有趣的家庭娱乐 方太 设计领先 战略价值定位 核心价值定位的组成部分 通常包含3 5点品牌价值内容 陈述品牌的功能性 情感性 经历过程的好处 以及品牌的可信理由 如 潘婷 深入发根的原维他命方太 进一步丰富定位内容的机会 品牌气质

9、品牌长久的独特的个性 气质特点 能长久激发目标消费者的倾向性 如 品客 年轻 向上 不受约束方太 30 35岁 知性而有气质 有良好教育背景的女性 品牌执行内容 品牌标识 少数几项 一般不超过3项 长久固定品牌形式 可引起消费者对品牌强烈的认知 通常有品牌广告语 背景形象和音乐等方太 方太 让家的感觉更好 独特的持续的品牌标识能让消费者直接地认识品牌 包括品牌标志 背景色 图案等方太 已制定鲜明的品牌标识 品牌价值定位是方太品牌的灵魂 对方太的长远发展具有战略重要意义 有进一步基于对市场与消费者研究作出战略界定的机会 方太的现行定价策略以内部成本为导向 缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑

10、定价策略 方法 分析 市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会 方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境 2002消费者预期价格 过去一年1 方太销售收入分布 2002消费者预期价格 过去一年1 方太销售收入分布 300元以下 701 1000元 1000元以上 501 700元 301 500元 300元以下 701 1000元 1000元以上 501 700元 301 500元 6 油烟机的消费者预期价格分析 灶具的消费者预期价格分析 万元 万元 1 2001 6 2002 7 资料来源 国务院发展研究中心 汉彬州咨询分析 方太现行的渠道管理模式只是对片区基于历史成因做简单划

11、分 尚未形成整体的销售渠道管理统一规划 基于历史成因对全国作44个区划分销售员 分公司 合资销售公司与总经销等多种形式并存20 30 业务来自于二三级市场 销售员与分公司所在城市之外的市场 无具体的渠道业务数据 但据咨询分析估算 80 业务来自500 600家全国重点零售商尚无针对不同渠道的业务发展战略与管理模式 家电专业大卖场连锁业态的迅猛发展家居超市连锁业态的发展传统渠道的衰退各区域市场的巨大差异渠道创新的机会 如厨柜商 工程销售等 销售体制转变战略 渠道发展战略 销售组织结构 资源分配 渠道战略思考 方太现行的物流管理运作只是简单的定单处理与配送服务等基本角色 尚未界定满足未来业务发展需

12、求的物流配送模式 成本有效型 高 中 低 高度创新型 高 中 低 快速反应型 高 中 低 方太现在的模式 符合业务发展需要的未来模式 售后服务是厨具家电业务价值链中的重要环节 方太尚欠缺对全国服务网络发展的整体规划 支持公司未来整体战略的服务战略 方太管理层对售后服务的战略选择已有初步的思路 但需要进一步系统化和明确化 保证服务战略与公司整体战略的一致性 由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位 方太的营销资源使用总体采取各区域均衡投入的原则 缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注 方太资源分配现状 资源分配战略优化需求 尚未建立产品管理流程 对各产品线的资源投入缺乏战略规划 尚未建立渠道管理流程 没有

13、在各渠道的资源投入现状分析与战略规划 对全国区域市场基本上按照销售贡献比重均衡分配资源 缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注与灵活性 产品线资源配置 渠道资源配置 区域资源配置 对不同产品线在各时间段上 在各区域 在各渠道的资源投入定位战略关注点 如在某些机会市场对灶具与消毒柜的重点关注 对全国市场与方太产品整体 或对不同区域 不同产品线的销售渠道定位战略关注重点 如对100家大客户战略重点发展 定义区域重点机会市场与战略重点市场 增加资源投入 如武汉市场 上海市场等 实地区域销售管理与总部相对独立的体制限制资源战略分配的可执行性 C 方太销售与市场营销组织管理现状分析 方太已初步建立起较为完整

14、的组织模式 比较方太业务发展需求和业务结果 方太在组织模式的各个要素存在进一步提升的机会 咨询组织诊断模式 方太业务发展战略 目的 使命 远景竞争战略目标设定运作战略和原则背后的价值观 假定条件等 方太组织文化 对待战略 目标的态度实际权力和薪酬 奖励的配置员工实际在做或不做的工作其他可以解释事情如何被搞定或无法搞定的范例 方太业务结果 市场结果公司要求被满足的程度与竞争相关的职位设置员工期望被实现的程度 方太现有销售部 包含实地销售 组织结构中 可以看到按渠道管理的销售组织架构雏形 但各个中心的设置在不同程度上存在职能优化的机会 销售部组织结构图 营销品牌助理 销售行政 部长助理1 部长助理

15、2 全国重点客户管理中心 全国客户管理中心 配送中心 销售支持 分公司经理 销售控制 销售行政 服务中心 监察中心 分公司管理中心 配件组 服务主管 统计员 800小组 市场主管 业务主管 服务主管 财务经理 行政后勤 22家分公司 实地销售组织 1对22 的分公司管理是否能有效支持地区业务和客户发展战略 全国重点客户管理中心的核心职能到底是什么 全国客户管理中心的职能是什么 由分管重点客户的销售经理分管所有区域分销点的配送在组织发展和业绩衡量等方面是否合理 如何合理设置重点客户与区域管理的重叠部分的组织职能 现有外部渠道和客户的发展以及竞争压力对现有组织结构和职能的设置意味着什么 未来供应链

16、战略对现有组织的影响是什么 需要思考的问题和机会 方太销售部的组织结构设置中缺乏对渠道管理与区域管理重叠职能部分的清晰界定 其结果会导致总部与实地销售间的沟通与决策效率降低 重点客户管理管理范围的设置重点客户销售政策 分公司管理区域网络发展地区经销商发展地区重点客户发展 销售员区域网络发展地区经销商发展地区重点客户发展 年度销售计划和目标制定终端管理 促销支持财务结算 信用控制成品配送售后服务其他 目前22个分公司销售管理主要由总部分公司销售助理统一协调 管理幅度大且地区组织能力水平差异较大 不利于针对实地组织提供细致 有效的支持 销售助理1人 分公司经理22人 下属员工近900人 跨越20个省 组织支持 战略支持 运作支持 参与整体战略制定战略部署与实地销售战略制定分公司销售目标制定参与分公司的整体业务计划制定分公司销售政策的制定与实施其他 分公司经理职责 角色设置分公司经理的定期工作计划回顾分公司经理的业绩表现评估与激励分公司经理的职业发展规划分公司经理的培训与发展其他 实地拜访和检查 分公司 客户 市场 终端等 与其他渠道管理 部门和领导层的沟通与协调重大问题的处理其他 地区市场