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1、艾迪思咨询法 把握变革 中国科学技术大学商学院古继宝 参考书 把握变革 美 伊查克 艾迪思著 赵睿 陈 更生 译 华夏出版社1998年10月第一版 把握变革 文章结构 1 管理的含义2 观测决策质量3 效率与效益4 角色不相称5 管理不当的类型6 针对变革采取什么措施7 责任及职权 权力 影响8 观测决策实施效率 9 靠什么驱动10 相互信任 尊重人的素质11 缺乏沟通12 如何与风格不同的人沟通13 感受现实14 如何转化为团队协作 第一章管理的含义 第一节 传统的管理理论第二节 职能主义者的观点 传统的管理理论 管理的含义决策操作控制组织管辖达到目标领导激励 完成任务支配操纵共谋共同特性单
2、向过程 美军军官的徽章 从树上爬到天上尉官的杠 树干上尉的两杠 正在爬树少校有片叶子 树顶上校 鹰 天上翱翔将军 星星 传统的管理理论三 在希伯莱语中下属的意思 弯曲 倒进模子去塑造 传统的管理理论四 领导与激励 等级制单向式过程操纵妈妈与儿子工会与雇主 传统的管理理论六 领导 操纵如果仔细阅读某些领导理论 你就会发现 领导职能不是作为 决定需要做什么 和 为什么要做这件事 的过程来讨论的讨论实际上是 如何使追随者服从 领导者应不应该指挥追随者或者与他们讨论决策 这可以被视为是操纵 因为领导者不见得必须关照追随者真正的需要 职能主义者观点一 变革问题管理 职能主义者观点二 管理涉及两上过程决策
3、实施要想把管理工作做好制定好的决策有效地加以实施 职能主义者观点三 制定决策和实施决策这两个过程是不相称的决策质量既不能预测也不能确保其实施的质量与可能性 有些决策要求变革 即使它们非常出色 却得不到实施 而有些不好的决策 像抽烟或者大吃大喝 实施起来倒是很快的 职能主义者观点四 民主制最易制定出好的决策 然而却很难实施 民主制的利于制定好的决策却很难实施你是否注意到在民主制下实施要求变革的公共政策方面的决策有多难 制定决策所必需的合法的政治纷争在实施中变成了一种障碍 民主体制下的大多数领导人抱怨他们的决策在实施时没有他们想像的那么快 职能主义者观点五 极权制最易实施决策 但较难制定出好的决策
4、 极权制则不允许讨论 纷争或问题的存在这样就能够很快地实施决策 然而极权制常常会做出坏的决策 职能主义者观点六 好的管理在决策制定时要民主 而在决策实施时要独裁 在个人生活中 这意味着为了做出好的决策 你必须放开思路 你必须对自己的意见和他人的意见都采取民主的做法 但是一旦决策已定 你就必须专断 这种决策时民主而实施时专断可以称之为 民主决断制 这是一个非常困难的过程 许多管理不当是因为把这一过程给弄倒了 他们在决策制定时专断 在实施时却很民主 职能主义者观点七 民主和专断顺序 职能主义者观点八 第二章观测决策质量 第一节 管理对象是人第二节 爱迪思法 制定决策的四大角色第三节 短期与长期效益
5、第四节 四个角色的例子 管理对象是人 两个小组不同答案是人不同 好决策 组织短期效益与效率组织长期效益与效率 爱迪思法 决策四大角色3 管理维他命 英国医生的发现爱迪思 管理维他命 爱迪思法的特点 不开药方 咨询报告教导企业自己产生 维他命 短期与长期效益 长期效益企业正在达到其为之而存在的目的短期效益做好正在做的事 不要执着于结果 评价性思维 创造性思维占有性思维 生存性思维 四个角色的例子 郊游遇到巨石I 整合系统E 创新P 执行A 管理 短期与长期效益5 第三章效益与效率 第一节 短期效益与短期效率第二节 长期效益第三节 长期效率第四节 机械意识与有机意识 短期效益与效率 P 短期效益A
6、 短期效率打网球的例子 企业的短期效益与效率 企业年轻时有效益没有效率企业老了有效率没有效益 长期效益 E 创新给未来定位E创造力承担风险 长期效率 I 整合休戚相关者大家都赢 有机意识与机械意识 椅子手砌砖 角色 功能 效果 P 机能化 短期效益A 系统化 短期效率E 超前化 长期效益I 有机化 长期效率 第四章角色不相称 第一节家庭管理的例子第二节 角色不相称第三节 几个重要的PAEI准则 家庭管理的例子 儿子吵架P型解决办法A型解决办法E型解决办法I型解决办法 角色不相称 P IP EP AA EA I 几个重要的PAEI准则 市场营销I E P A个人销售层次PaeI销售部门Paei市
7、场营销PaEi激励pAeIpaEI 第五章管理不当的类型 第一节 独行侠第二节 官僚主义者第三节 纵火犯第四节 超级跟屁虫 第五章引言 独行侠1 独行侠2 独行侠3 独行侠4 独行侠5 独行侠6 官僚主义者1 官僚主义者2 官僚主义者3 官僚主义者4 官僚主义者5 纵火犯1 纵火犯2 纵火犯3 纵火犯4 纵火犯5 纵火犯6 超级跟屁虫1 超级跟屁虫2 超级跟屁虫3 超级跟屁虫4 超级跟屁虫5 超级跟屁虫6 总结 第六章针对变革采取什么措施 第一节 废物第二节 互补的团队 废物 对内容 方法 原因及人不感兴趣只关心生存管理方面的新陈代谢和精力很低总是说 嗯嗯 行行 但从来不干实事 废物的来源 独
8、行侠 世界变了 经验过时官僚主义者 本本换了纵火犯 多次纵火无法控制局面超级跟屁虫 一场危机要求立刻拿出解决办法 互补的团队1 互补的团队2 互补的团队3 互补的团队4 第七章责任 权力 影响 责任职权权力影响魏恩图 责任 P 干什么A 怎么干E 何时干I 谁来干责任四边形行 不行 职权 制定某项决策的合法的权利行 不行圆与责任四边形不能完全重叠官僚体系没有效率互补团队才有效率 权力 一种能力一种惩罚与奖励的能力如果我能伤害你或使你快乐 如果你想从我这里得到任何东西 我就对你拥有权力权力 老板 职员 影响 一种能力 而非权利是一种不用职权或权力就使另一个人做某事的能力 魏恩图 三个相互交叉的圆职权权力影响职权 权力职权 影响权力 影响职权 权力 影响 第八章预测决策效率 三种情形管理效果与效率正常情况下的管理 a p i a p i capi 一 三中情形以上四方形都是PAEI责任四边形 第九章靠什么驱动 总结相互信任方法工具 第十章相互信任 尊重与人的素质 冲突普遍存在 关键是处理的方式成功的共同分母成熟的人 第十一章如何转化为团队协作 规则之一 关于开会时间规则之二 关于发言的人
