《精编》领导执行能力简介

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1、1 领导执行能力 2 课程目标 通过培训 使基层管理人员对自己的角色正确认识和定位 了解优秀一线生产管理人员的基本素质 掌握SMART目标的设定并分解技巧 能够对员工进行有效授权并激励 实施绩效管理 跨越沟通障碍 改善工作关系 同时学会运用5S的方法进行现场管理 并以时间管理来提高自身的工作效率 3 研讨主题 管理者角色目标管理时间管理人员管理现场管理 4 管理者角色 5 我是谁 督导 6 管理 管理督导管理职能 7 职业经理 以管理为职业 以企业行政为专业 以合同为依据 接受投资者的聘用 通过管理经营手段 使企业盈利 概念认知能力计划组织能力领导控制能力 自我管理能力 8 各阶层对基层管理者

2、的要求 督导 家庭 员工 同级 经理 完成任务解决问题面对困难团队建设 坚持原则维持纪律忠诚公司创新变革 合作支持待之以诚良好沟通保持形象 在职培训建议支持接受责任 激励士气绩效反馈沟通渠道 善待家庭事业有成 客户 供应商 9 管理者的角色 领袖导师信息传达者咨询者裁判模范 10 案例分析 工作效率的下降 陈先生是某部门的主管 他近来遇到了麻烦 主要是他所管理的部门最近发生了一些问题 就在这个星期前 林先生 也就是陈的上级 还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望 林先生在会上清楚表明 如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩 他的职位就将由别人接任 陈主管非常难过 他知道他所管理的部门人员

3、流动频繁 士气低落 员工诸多怨言 而且效率低下 频频出错 可怎么能怪他呢 他一直工作勤勤恳恳 任劳任怨 常常工作到很晚 他觉得他的下属令他失望 讨论 他该怎么办 11 目标管理 12 目标 乃是有截止日期的梦幻 史蒂夫 史密斯 13 目标管理 企业的使命和任务 必须转化为目标 目标管理 是一种程序或过程 通过组织中上下级的协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 然后逐级分解至每个部门和员工 决定上下级的责任 并把这些目标作为评估绩效的指标和标准 14 目标管理的程序 目标设定目标预定组织调整目标分解达成协议过程管理总结评估 15 如何选择目标 16 目标设定的说明 具体的远大的挑战的协

4、调的反馈的 组织的目标管理 目标具体参与决策明确时限绩效反馈 17 目标设定的SMART原则 SpecificMeasurableAchievable ActionableRealistic ResultantTimelimited 18 SMART目标案例 至2003年6月30日 在不增加任何新打字员的条件下 把文书部的信函打印量提高至每日40封成品信函S详细 特定或集中于一点的M可定量的 一种可供比较的标准 有约束力A执行 运作 产生结果的某些事务R实际的 可达成的和可能的T预先规定的 受到时间和资源的制约 最后期限 19 SMART目标的元素 SMART目标 Who主语开头 我或责任人

5、使用动词 降低 发展 增加 赚 What结果 成果 量 质 成本 When完成日期 Where条限 How怎么做 计划 20 目标的金字塔 长期目标 中期目标 短期目标 月 周 日 即时目标 5 10年 3 5年 1 3年 妥善利用每一天 终极目标 组织总目标 分公司目标 部门目标 个体目标 剥洋葱法 21 SMART目标设定与分解练习 包含行动计划 提高销售业绩改善工厂效率有效减肥个人目标 你必须做些什么来达成目标 你就会知道构造你的计划 22 23 计划和行动计划表 没有计划的行动是大多数人的生活本质失败的计划就等于在计划失败计划是实现目标所要完成的工作计划表是记录这些工作 相关人员和时间

6、进度的表格分解目标的多杈树法 运用时间锦囊 24 目标行政部在7月15日前建成公司拥有5000册藏书的图书资料库 目前是5月份 行动计划表练习 25 目标达成的步骤 思考 哪些你做得较好 哪些有待改善 26 时间管理 27 时间的价值 要领会一年的价值 只要问个期末考不及格的学生要领会一月的价值 只要问个生下早产儿的母亲要领会一星期的价值 只要问个周刊编辑要领会一天的价值 只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人要领会一小时的价值 只要问个正在等待婚礼的佳偶要领会一分钟的价值 只要问个错过火车的人要领会一秒钟的价值 只要问个在意外中大难不死的人 28 第一代时间管理 备忘型第二代时间管理 规划型

7、第三代时间管理 效率型第四代时间管理 重要型 最新时间管理理论 求得内心的平静 29 你的梦想是什么 30 练习 学员依表格填写 昨天的工作 生活 31 练习 时间管理自测 32 时间 控制事件管理你自己的行为安排工作的先后次序 时间管理 你在控制之中 事情是有序的 你可以加倍你的产出 一系列的事件 33 思考 如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点 你选哪一项 缺乏确定优先顺序的能力缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力缺乏履行 坚持的自律性 34 轻重缓急的优先级管理 重要性 紧急性 1 3 2 4 重要紧急 不重要不紧急 紧急不重要 重要不紧急 事件的四个象限 35 练习 列出工

8、作 生活中的四个象限的实例对 昨天的工作 生活 确定其事件属性紧急性指数测验 36 四象限处理形态分析 若偏重则 1 象限 2 象限 3 象限 4 象限 37 20 80法则 帕列托Pareto法则 最省力的企业成功与个人幸福法则 在因和果 投入和产出 努力和收获之间 存在着不平衡关系 80 的收获来自20 的努力 其它80 的投入只带来20 的产出 38 时间利用的价值分析 ABC分析 60 15 25 15 25 60 事情价值 实际消耗时间 A C B 39 作为经理的理想时间分配 40 每位员工都应该 专注于那些能产生80 效益的20 关键 核心 工作对次要任务少化时间精力 授权放弃和

9、降低工作成本对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率 十鸟在林 不如一鸟在手 41 如何管理每天的工作 回顾工作目标和行动计划表 了解今天要做什么根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序 重要性紧急性A高度优先 必须做 1必须现在做B中度优先 应该做 2应该很快做C低度优先3不紧急 练习 对 昨天的工作 生活 分类 42 谨防确定优先次序的误区 你懂的事你喜欢的事叫得最响的人按先后发生的次序 容易或费时不多的事已筹划好或排定时间的事你知道如何最好进行的工作还有一分钟就到最后期限的事 43 44 时间杀手 无形的 时间杀手 内在陷阱在我们不知觉的情况下出现 往往问题源于我们自己 自己造成 有形

10、的 时间杀手 外在陷阱明明知道是浪费时间的事情 但迫于无奈地去做 环境因素造成 思考 哪些事情占据了你大量的时间 45 22种最大的浪费时间现象 46 学会说 不 记住 不能拒绝 就会受别人时间表的控制克服心理和情面障碍拒绝要求四部曲 倾听 婉言回绝 提出理由 提供变通之计 承诺太多 没能说 不 47 拖延问题的解决措施 分类 按事件等级立即处理 DoItNow 避免堆积有待解决的公文 今日事今日毕先做不喜欢的事 贾琪 华德定律 把每份工作设定时限 并公开给人知道找出闲聊和做白日梦的时间 尽量减少一气呵成 拖延耽搁 中途放弃 48 瑞士奶酪法 拖延耽搁 中途放弃 49 练习 周计划表和 日工作

11、执行清单 欠缺明确目标 计划 控制 50 应付外界不速之客的干扰 确定约见的优先次序和时间 成为 歧视主义者 把访客转交给别人用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他串通好的干扰预设时间限制迅速找出打扰者的企图对于不断骚扰你的人 直截了当告诉他你现在没空 不速之客 51 电话处理 过滤来电暗示应该结束预设时间限制发现需求紧扣主题直截了当挂断电话 尽量让助理代劳集合在某一时间全部回掉分类 按轻重缓急分批处理以谈正事的立场作开场白话不过 三 电话 52 时间值多少钱 每年251个工作日 每天工作8小时 会议 53 开有效率的会 宗旨 短时间达到目的 与会者满意 会议 会前准备5W1H主持会议掌

12、控进程 紧扣主题 陈述和发问 引起互动 处理无序和干扰 结束会议会议纪要 评估总结 任务分工 检察回顾 54 信息处理 建立过滤信息的 网状系统 速读 划线 眉批和剪贴不要打开与你无关的信息固定时间收发电邮或信函如果某信息需采取应对措施 就记录并加入一览表为了便于归档 每条信息立即用一个文件名来编号信息一旦被处理 就可分类归档或清除如果信息不充分 则确定需要的信息 按时提供 信息 55 缺乏政策 程序或繁文缛节 制订政策 制度 工作流程 程序 无空白无重叠原则运用5W1H简化流程剔除 简化 调整 合并重组 缺乏政策 繁文缛节 56 ABC平衡法 下午精神不振 57 其它浪费时间的克服方法 犹豫

13、决定 错误决策缺乏自律混淆责任 权力沟通欠佳 争论琐碎事务 文山书海人手不足 能人不够缺乏危机处理方法 将风险视为无可避免而加以接受 收集资料 给自己抉择期限 运用决策技术 建立目标和标准 追踪 一次处理完明确责任分工表 责权相当选择合适渠道 倾听 双向沟通 反馈 同理心 达成共识及时处理 一次处理一件 只处理一次 原件批复 减少副本 规范存档 控制留存期进行HR成本效益分析 招聘甄选 培训预见问题 制订 防火 措施 58 游戏 有一些水和一堆大石头 小石子 黄沙 要装在一个容器内 如何装才能把容器装得最满 59 时间管理基本技巧 设定SMART目标计划 每日 活动 设定完成期限每天拨出近半小

14、时做计划或进行重要思考 分清优先次序 优先处理重要工作尝试有效授权自我组织 避免时间浪费地理经济 比赛的心情 创造时间区 逆势操作 5点俱乐部 想法偷懒 60 运用工具 时间管理统计分析表 工作日记 周时间管理统计表 周时间管理分析表 61 时间管理八大法则 适时委派 立刻放弃每日行事 认真规划程度划分 重要优先掌握时机 控制拖延 时间浪费 尽量避免工作狂人 并不推崇专心致志 事务确切工作现场 保持整洁 62 人员管理 63 在职培训 培训下属并非管理人员额外工作帮助他们发展是督导职责重要的部分 64 在职培训的定义和特点 在职培训 在工作现场进行员工训练培训时间 非繁忙或工余时间 短课时培训

15、地点 工作现场培训方式 个别指导 工作训示 使用实物培训经费 少培训对象 新员工 老员工 绩效差的员工培训人数 少训练者 督导 在职培训 65 在职培训的目的和意义 在职培训 66 案例分析 师傅带徒弟 某公司新招收了一名工人 经过人事部简单的职前培训后 被安排在某车间 车间主任很忙 让车间文员安排新员工熟悉环境 随便讲解一些部门规定 之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床 并对赵说 这是新来的小李 从现在起由你负责对他培训 然后就转身走了 赵师傅突然接到新的任务 起先还很茫然 因为他第一次带徒弟 不知从何做起 但是马上就胸有成竹 觉得自己是老师傅 在冲床上摸爬滚打多年 经验非常丰富 他马上开

16、始对他的徒弟实施了培训 他让小李先观看自己操作 有不懂之处及时提问 一个星期后 小李很快学会了冲床的操作 并马上亲自独立工作 但是 很快就出现了工伤事故 小李的手指被冲床压碎了 原来 按SOP规定 工人必须用镊子把元件送人冲床压位 小李因贪图方便 直接用手把元件送入机器 其实赵师傅偶尔也这么做 一直没有发生事故 偏偏小李 倒霉 上机不久便遇到机器失灵 手来不及收回 被机器压断了手指 事故发生后 车间主任批评赵师傅没有带好徒弟 赵自然不服气 争辩说 我已经尽心尽力教他了 谁知道机器恰巧会出现故障 在职培训 67 在职培训流程 在职培训 68 一 发现培训需求 组织对员工的期望和目标是什么 培训能否达成组织的期望和目标 工作标准是什么 需要什么知识 技能和态度 员工的工作表现和标准之间是否存在差距 员工现有的知识 技能和态度是否达到了岗位要求 员工是否需要培训 需要什么培训 培训能否解决现存问题 解决什么问题 在职培训 69 可能已经产生培训需求的情况 缓慢的工作进度 工作效率低下工作质量差 连续的高错误 高损坏 高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量