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1、丰田生产模式TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM TPS 丰田生产方式就是 将必要的产品 在必要的时间 生产必要的数量 丰田语录 建立质量文化丰田最重视的是确实执行与采取行动 我们总是要求员工 何不采取行动 尝试不同的方法呢 当你诚实面对失败时 才有矫正的机会 于是 藉由不断改善 或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善 就能提升实务与知识 丰田汽车总裁张富士夫 丰田语录 加速流程从一开始 丰田就认为 谁都能雇用机械师 工程师 谁都能雇用这个 买下那个 但是 在建造一部车之前 丰田应该先使建造一个模型 制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善 一切必须回溯到源头 就是这种理念使丰田与众不同 丰
2、田公司创办人丰田喜一郎 丰田语录 杜绝浪费我们所做的 其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间 藉由移除不能创造价值的浪费 以缩短作业时间 现场改善在制造业 数据当然重要 但是 我认为最重要的是事实 不带任何成见地到现场实地观察生产状况 对每件事 每个问题重复问 五个为什么 丰田生产制度发明者之一大野耐一 丰田语录 打造学习型组织我们把错误视为学习的机会 错误发生时 我们不咎责个人 而是采取改正行动 并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识 学习是一种持续的 遍及全公司的流程 所有层级的团队成员都能彼此分享知识 丰田汽车公司2001年文件 丰田模式 让对手望尘莫及的丰田 丰田生
3、产模式基本介绍 丰田生产方式最早萌芽于1947年 当时 创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍 他就想到人的能力不该有8倍的差别 是不是制造方法不同呢 观察一下车间 他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿 就开始让这个工人再干一台机床 从使人和机器适当地配合生产开始 丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS 丰田生产模式基本介绍 丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试 从消除企业内部一切所有可能的 浪费 不合理 不均衡 开始 积极开发 进行各种以 改善 为核心的制造变革活动 而提升企业整体的经营体质与竞争力 能够依照市场需求制造 供应适时适量的高品质 低成本与多样
4、化的汽车产品 充分缩短了从产品设计研发 制造到销售的时间 建立汽车产品在品质 价格及速度等各方面差异化的竞争优势 丰田生产方式已经实施近60年 以及时化及自働化两大概念所发展出来的合理化生产系统 从彻底排除企业内部所有一切的浪费 进行各种以改善为核心的降低成本活动 检视世界工业的生产方式发展历程 可大别为手工生产 少种大量生产与多种少量生产等三个阶段 手工作业生产方式 有因手艺不同所造成的品质不一问题 但却具有立即取货交期迅速的特性 产业革命后 随着泰勒发明的科学管理法则 促成手工作业生产方式 发展至大量生产方式的另一次工业革命 亨利福特在1913年开始使用运输带生产线大量生产T型车 成就了通
5、用与福特两汽车公司 在1960年代成为世界汽车的霸权王国 从大量生产方式发展到多样少量的生产方式 以丰田生产方式为代表的日本生产方式 现已经成为世界性生产方式的主流 世界生产方式的变迁 丰田词典 TPS 丰田生产方式 简单的说 它是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的方式 JIT JUSTINTIME准时生产 它不采取预测性或者计划性生产 仅在接到客户订单后才按照订单产品样式 数量及在适当的交货时间之前组织生产 以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险 KAIZEN 连续不断的改善 这理念致力于把看得见的浪费最大程度的消灭 同时把看不见的浪费也最大程
6、度消灭 员工被各种方式激励参与生产方式的持续改善 PDCA 计划 PLAN 行动 DO 检查 CHECK 实施 ACTION 丰田的基本理念 为客户提供更好的产品 一是要 提供给客户高品质的产品 二是要以 满意的价格 为客户提供产品 为了确保实现 其采取的措施主要包括两点 一是采用不使次品流入到下一个流程的系统 各个流程均保证产品质量 从而保证得到高品质的产品 二是通过不断改善 排除不必要的程序 以降低产品成本 确保产品拥有一个顾客满意的价格 这两点可以说便是丰田生产模式 的精髓之所在 丰田生产模式的几个基本思想 一 TPS对利润的理解 利润 售价一成本 数量 根据以上公式可知 企业要增加利润
7、可以采取以下几种途径 一是提高产品售价 二是增加产品数量 三是降低产品成本 丰田公司除了通过采取各种措施 如和其它公司差别化 创造出自已独特风格的产品 强化零售店 人才育成等 扩大需求 从而尽力增加产品数量外 再就是将重点放在了追求成本降低上 通过彻底地排除在生产 运输 回收过程中不必要的流程来降低成本 从而增加利润 二 产品成本分析 产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变 但大致可以分为两部分 一是每个企业均相同的成本 如材料成本 零部件的单价 能源单价 劳动单价 设备费折旧等 二是根据企业不同而不同的成本 主要指依工作方式而改变的成本 如员工人数 设备 占用土地 生产过程中的废弃物等
8、 企业降低成本主要就是要从以上两方面着手 其中尤其是第二部分 要尽力发现其中的不必要流程 彻底地排除掉 从而最大限度地降低成本 丰田生产模式的几个基本思想 三 作业流程分类 将作业流程分为以下三类 一是可以提高产品附加价值的作业 如生产作业中的安装零部件 压铁板 焊接 物流作业中的存放作业 提取作业 包装作业等 二是虽然无附加价值 但在现有工作条件下是必要的程序 如生产作业加的提取零部件作业 分步作业 物流作业中的搬运空装载板 定期地进行整理 解开进货等 三是工作上本来不必要的程序 如生产作业 物流作业中的无业务 需要等待从前一个过程传过来的产品 寻找产品 以及生产作业中的次品加工等 其中第三
9、类便是 需要尽力发现并彻底排除的不必要流程 丰田生产模式的几个基本思想 四 的 个不必要的流程 丰田生产模式的几个基本思想 1 不必要的过量生产2 不必要的业务等待3 不必要的库存4 不必要的搬运5 不必要的动作6 不必要的作业设计7 不必要的再加工 五 过量生产 丰田最不必要的流程 造成企业过量生产的原因是多方面的 但主要有以下两点 一是企业生产能力过剩 具有多余的职工和设备 有能力进行过量生产 二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求 从而需要一部分过量生产以备不时之需 丰田生产模式的几个基本思想 丰田生产模式的几个基本思想 没法发现无业务 不必要的余力 过剩的库存
10、不必要的库存 增加设备 不必要的投资 需要建仓库 不必要的投资和空间占用 仓库的搬运工作 不必要的搬运 发生搬运时的损坏 不必要的再加工 因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工 不必要的再加工 需要管理库存的职工 不必要的人事费 等等 此外 一个不必要导致另一个不必要的发现 结果不知道哪一个流程是不必要的 使得无法发现问题 看清问题 不知道应该从哪里着手解决问题 五 过量生产 丰田最不必要的流程 丰田生产模式的几个基本思想 必要的库存系制造业的传统观念与作法 为了避免可能造成生产停滞 库存视为理所当然 丰田生产方式则认为库存是生产问题的根源 更是最大的浪费所在 因为库存需要建造仓库作为存
11、放场所 然后需要工作人员使用搬运机械设备将物品搬运至仓库 设置仓储人员管理或作防锈处理 从仓库领用时生锈或有所损伤时 又需整修作业等等 都造成增加人员设备及许多额外提高成本的恶果 丰田生产方式以降低成本为目标 与其背道而驰的库存浪费 是绝不允许的 六 库存的浪费 七 排除不必要的流程 提高效率 认为 提高效率和强化劳动是两个不同的概念 不进行改善而强迫职工工作 加大工作强度 如提高工作速度 强迫重作业 强迫不安全作业 以此方式来提高效率是行不通的 提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程 把 不必要的动作 变成 有效的动作 使职工专心于有价值的作业 丰田生产模式的几个基本思想 丰田生产模式的
12、基本技术活动 一 看板管理 很多人都把丰田生产方式称为看板管理 其实这是错误的 丰田生产方式是产品的制造方式 是一种生产制度 而看板管理则是实现准时化生产的一种手段 看板管理 是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统 通常 看板是一张在透明塑料袋内的卡片 经常被使用的看板主要有两种 取料看板和生产看板 取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息 生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息 准时化生产方式以逆向 拉动式 方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始 依次由后道工序从前进工序 在必要的时刻领取必要数量的必要零部件 而前道工序则 在必要的时刻生产必要数量的必要零部
13、件 以补充被后道工序领取走的零部件 这样 看板就在生产过程中的各工序之间周转着 从而将与取料和生产的时间 数量 品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游 并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体 二 均衡化生产 均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础 后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件 丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡 即总装配线向各前工序领取零部件时 要均匀地领取各种零部件 实行混流生产 总装线均以最小批量装配和输送制成品 以期实现 单件 生产和输送的最高理想 把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段 通过均衡化生产 任何生产线都不大
14、批量地制造单一种类的产品 各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率 就能顺利地适应市场需求的变化 缩短生产前置期 以利于迅速而且适时地生产各类产品 并缩短设备的装换调整时间 以便将生产批量降低到最小 丰田生产模式的基本技术活动 三 设备的快速装换调整 实现以 多品种 小批量 为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整问题 均衡化生产要求总装配线及各道工序采用 多品种 小批量 的方式 频繁地从前道工序领取各种零部件或制品 这样 从制造过程的经济性考虑 冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键 生产现场人员经过艰苦努力 成功地将冲压工序冲床模具装换
15、调整所需要的时间 从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟 现在 丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成 设备快速装换调整的方法是SMED法 即 10分钟内整备法 把设备装换调整的所有作业划分为两大部分 即 外部装换调整作业 和 内部装换调整作业 为了缩短装换调整时间 操作人员必须在设备运行中完成所有的 外部装换调整作业 一旦设备停下来则应集中全力于 内部装换调整作业 丰田公司把 设备的快速装换调整 视为提高企业竞争力的关键因素之一 丰田生产模式的基本技术活动 四 设备的合理布置 设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和 多品种 小
16、批量 的均衡化生产提供了重要的基础 生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础 传统的生产车间设备布置方式是采用 机群式 布置方式 即把功能相同的机器设备集中布置在一起丰田公司采用了 U 型单元式布置方式 即按零件的加工工艺要求 把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元 U型单元连结而成的 组合U型生产线 可以简化运输作业 使得单位时间内零件制品运输次数增加 但运输费用并不增加或增加很少 为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础 丰田生产模式的基本技术活动 五 多技能作业员 多技能作业员 或 多面手 指那些能够操作多种机床的生产作业工人 多技能作业员是与设备的单元式布置联系的 在U型生产单元内 要求便于生产作业工人能够进行多种机床的操作 同时负责多道工序的作业 多技能作业员按照标准作业组合表 依次操作几种不同的机床 以完成多种不同工序的作业 并在标准周期时间之内 巡回U型生产单元一周 最终返回生产起点 各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后 方可以进入下道工序 每当一个工件进入生产单元时 同时就会有一件
