《《精编》岗位分析的原理与实践》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》岗位分析的原理与实践（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一部分 HRM体系平台构建 岗位分析原理与实践 何时需要实施工作分析 缺乏明确的完善的书面的职位说明 人们对岗位的职责和要求不清楚 虽然有书面的岗位说明 但与实际工作的情况不符 很难遵照它去实施 经常发生推诿扯皮 职责不清或决策困难的现象 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 当需要招聘某个职位上的新员工时 发现很难确定用人的标准 当需要对员工的绩效进行考核时 发现没有根据岗位确定考核的标准 当需要建立新的薪资体系时 无法将各个职位的价值进行评价 岗位分析的两大前提 战略定位组织机构与职能确定 总裁 中级业务职务 总经理 部门经理 部门主管 总监 高级销售管理职务 高级业务职务 行政管理
2、领导职务系列 销售管理职务系列 见习级 助理级 员工级 图 职务双轨制示意图 岗位分析中的几个概念 职位职位也叫岗位 在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位 一般来说 有多少个职位就有多少个任职者 例如 总经理 出纳 营销总监等 应该注意的是 职位是以 事情 为中心确定的 强调的是人所担任的岗位 而不是担任这个岗位的人 例如李强是某公司中的生产部经理 当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时 我们所指的生产部经理是一个岗位的概念 而不是具体的李强这个人 岗位分析中的几个概念 职务职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的 在组织规模大小不同的组织中 根据不同的
3、工作性质 一种职务可以有一个职位 也可以有多个职位 例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人 但他们的主要工作责任是相似的 因此可以归于同样的职务中 岗位分析的程序 信息源雇员主管机构图部门职责 信息收集方法问卷面谈 岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容任务所用设备 岗位描述目标任务责任 人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等 岗位要求技能要求体能要求知识要求能力要求 岗位分析应收集的信息 6W2H whatwhowhenwhywhereforwhomhowtodohowmuch 岗位分析调查表填写一般要求 接受培训 准确理解所填各项内容 实事求是 按岗位工作的实际
4、填写 人事兼顾 以工作任务为准 纪实为要 参考部门目标和职责 略有前瞻 以现实工作为准 语言直白 忌用各种修饰词汇 岗位分析调查表填写应注意的问题 夸大职责范围故意抬高或降低素质要求面面俱到摆不脱现任职人员的影子千岗一面 岗位分析结果及关系 企业战略分析组织架构分析管理职责控制体系分析 岗位设置 岗位描述 岗位评价 工作再设计 岗位分析 适合企业特点 人力管理职能需要 整合因素评价法 适合中国企业特点岗位设置方案 避免三个倾向 从人的角度出发从自己利益出发谈岗位等级 适合中国企业特点岗位设置方案 一个体现 岗位管理的动态性 企业经营目标 部门目标 岗位目标 岗位目标 职责任务 岗位描述要求 准
5、确性描述要准确 语言要精炼 一岗一书 不能雷同 不应 千岗一面 一岗概全 实用性任务明确好上岗 职责明确易考核 资格明确好培训 层次清楚能评价 完整性一般由现岗人员自我描述 主管领导审定 专家撰写主要职务 人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述 从程序上保证文件的全面性和完整性 统一性文件格式统一 参照典型职务描述书编写样本 岗位评价方法 职位评价系统 我们设计的岗位评价工具 公共因子的确定 对所有岗位的贡献度公共因子的分级 根据工作的实际描述公共因子的权重 体现管理思想导向 第二部分 HRM体系构建关键 绩效考核管理体系 绩效及其考评的理解 绩效P F SOME 潜能行为过程绩效行
6、为结果 绩效考核做什么 4W的本质 为什么 目标做什么 KPI做得怎么样 标准如何应用 结果 绩效考核的发展 控制发展评估管理注重过去注重将来依赖监督依赖自我管理 绩效管理是个沟通过程 绩效管理体系设计两大前提 基于企业战略基于员工发展 绩效管理中需要解决的两大核心问题 管理问题 定位1 企业战略与文化2 公司治理结构3 企业管理水平状况4 决策层管理导向5 员工素养技术问题 工具设计1 目标分解2 关键业绩指标 KPI 的提炼3 业绩考评标准的编制4 考评方法5 考评程序6 考评周期 实施绩效管理的意义 对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营
7、为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力 为公司的持续发展奠定基础 对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职 各施其能 发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准 对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的 一致的 明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任 实施了绩效管理的公司会怎样 利润较高 现金流量较好 市场运作状况较好 股值较高 生产率明显高于行业平均水准 人均销量 重视企业绩效改善的关键环节 1 甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作 岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2 正确的培训和发展计
8、划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能 新员工应建立内心目标3 有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息 包括成功 作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌 重视企业绩效改善的关键环节 4 每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性 并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5 各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权 并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用陈腐的 他们和我们 的做法来凸显经理和其他员工之间的
9、差异 6 在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试 经常是一个更好的方法 建立一个高效率工作环境标准 工作的经营目标关联度任务能力 完成所交付任务的能力任务的连贯性 集中精力于稳定和连贯的任务和目标服从的技巧 角色 技术能力与任务匹配 发展创造自主 自主完成任务资源 从事工作的工具承诺 忠诚于组织同等交流 有权利获得与工作或专业有关的知识和信息 绩效管理 保证成功的因素 高级管理层参与 树立绩效管理模范制定具有挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩沟通公司财务结果同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手
10、段为管理人员和员工提供绩效管理后续培训 绩效认同PerformanceAgreement 绩效表现PerformanceDelivery 绩效评估PerformanceAppraisal 员工发展Development 奖酬Reward 绩效管理体系PerformanceManagementSystem SMART原则 Specific 明确的 Measurable 可测量的 Action oriented 行动导向的 Realistic 可行的 Time related 有时限的 目标体系图 a1a11a2a12a3a13公司目标 A部 C部 B部 目标分解表述 在XXXXX时限之前 通过X
11、XXXXX手段 方法 措施 达到XXXXXX目标 结果 目的 KPI设计方法 绩效指标图示法 绩效管理的程序 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划 员工与主管会谈确定行动计划 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管沟通 评估与计划文件归档 360度反馈 举行评审会议 人力资源部全过程提供支持与辅助 主管与员工之间不断的辅导与反馈 主管对员工跟踪辅导 沟通 COMMUNICATE 的黄金原则 C 清楚地 CLEARLY 表达你的要求 指令O 公开 OPEN 讨论M 记录 MAKE U 评论 UMPIRE 这些信息N 不要 NEVER 假设I IMPEL 强迫去听C 跟踪 CHASE 反映A ACTION 行动T TOUCH 定期与下属交流E EVALUATE 评价 美国最优秀企业经理人所共有的10大特点 激情高智商和清晰的思路良好的沟通能力充沛的精力清醒的自我内心的平静充分利用早期的生活经历强有力的家庭支持积极的态度专注于 将对的事情做对 中国成功管理者的忠告 最好的策略是诚实的策略最佳留人方式是为员工着想最佳的品质是宽容最有效的方式是完全沟通
