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1、（情绪管理）掌握员工心态的技巧掌握员工心态的技巧管理者应具备的素质壹、合作精神。能得到他人的合作，愿意和他人于壹起工作，对其它人不是压服，而是感动和说服。二、决策才能。依据客观事实进行决策，而不是凭借想象力办事，具有高瞻远瞩的能力。三、组织能力。能发挥下属员工的才能，善于组织人力、物力和财力，善于团结和协调。四、精于授权。能够做到大权独揽，又能做到小权分散。五、善于应变。能够做到权宜通达，随机应变，既不抱残守缺，也不墨守成规。六、敢于负责。对上司、下属、酒店及社会抱有高度责任心。七、敢于创新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力、敢于创新。八、敢担风险。酒店不景气产生的风险、敢于承担，有改
2、变。九、尊重他人。虚心听取，重视采纳别人意见，不武断狂妄。十、品德超人。能以德服人，以技超人，为各层人员所敬仰。管理者应具备的能力壹、自我销售、公关能力强。二、责任心强，管理要大胆，谈话要当面，不怕得罪人；三、独挡壹面；四、应急反应能力强；五、宏观思路清晰，逻辑思路要强；统筹精细；六、职业操守过硬（能够瞎想，不能瞎说，更不能瞎做）；七、冷静，理智，对自我情绪收放自如；八、第壹时间完成上级交办的任务；九、及时向直接上级汇报本应汇报的事项（业务发展，运营安全隐患）十、不断进取，努力学习；十壹、重相互信誉，善于处理大我小我关系，（科学的自私，于不伤害别人的情况下为自已，重江湖义气）十二、管理人员是运
3、营者的替身，言行是壹种职务行为，X公司行为，要有主人翁意识。十三、挺起中坚腰部力量。执行力包括（业务能力和管理能力）。管理能力包括：时间管理能力，沟通能力，目标管理能力，绩效评估能力，领导能力，教练能力，团队协作能力，授权技巧。管理者的通用素质模型序号重要性要素描述16影响力个人魅力26成就导向目标导向的提升34团队合作44分析式思考54主动性反馈工作结果、提示上级、督导下级63培养他人72自信82命令、果断性命令要清晰、指令要明确92信息收集能力见不到问题是最大的问题102团队领导112概念式思考发现别人发现不了的事情，敏感12基本要求组织认知、关系建立、专业知识员工心态认知现实中，酒店员工
4、存于着各种各样的心态，有的是和生俱来的，有的是后天形成的。酒店通常把员工良好心态的形成归功于企业的培养，而把不良心态归咎于员工“本性”的显露，很少对由于自身不当的管理对员工心态产生的不良影响进行检讨。其实，员工表现出的某些不良心态，于很大程度上是酒店管理层造成的。酒店管理层主要存于以下几种不良心态墨守成规：存于这种心态的人数较少，表现为学识低、业务能力壹般、满足于现状，多见于进店时间较长，年龄稍长的中、高层管理人员。惟利是图：人数较多，表现为学识低、业务能力和社会活动能力较强。表面上对领导惟命是从，其实心里却打着小算盘，拼命保住自己的领地，以最大可能获取利益，较轻视酒店的长远利益和员工的利益。
5、多见于处于“肥缺”位置的中、下层管理人员。怨声载道：人数不多，表现为学识稍高、业务能力较弱。他们壹方面指责酒店的不是，而另壹方面又无力改变现状，于牢骚满腹、郁郁寡欢中虚度时日。多见于中、下层管理人员及部分外地员工。急功近利：人数较少，表现为有壹定学识和能力，对目前个人发展情况不满足，壹旦遇到更好的去处便立马离去，是“潜于反叛者”。多见于中、下层管理人员。于基层服务员中主要存于以下几种不良心态：好高骛远：人数较少，表现为事业心较强，工作兢兢业业，对酒店行业抱有浓厚的兴趣，热爱服务工作，喜欢和人打交道，主动为客人提供服务。但流动性特别大，尤其是当他们觉得付出没有得到应有的回报以及受到外界诱惑的时候
6、。庸庸碌碌：这类人占大多数，表现为能较好地完成自己份内的工作和上司指派的任务，对服务工作谈不上明显的喜欢或厌倦，缺乏工作激情，不求有功，但求无过。这类人多见于进店时间较长的低学历基层员工。无可奈何：人数较多，表现为本来就不喜欢从事服务工作，只是迫于无奈不得不暂时委曲求全。要么是老员工，对服务工作已经到了十分厌烦的地步；要么是进店不久的高学历基层员工，随着对酒店的神秘感逐渐消退，开始对服务工作的单调乏味感到没有前途。愤世嫉俗：人数较少，表现为缺乏工作的信心和兴趣，因为各种原因对工作环境极不满意，但暂时又无力改变现状，因此将情绪发泄到他物上。如果存于上述8种心态的员工所占比例较大的话，酒店于推行运
7、营管理政策时所遇到的干扰肯定也会很大。造成这些心态主要有以下原因：首先是酒店没有真正体现“以人为本”的管理思想。现代的企业管理将人作为第壹重要的资源，重视做好人的工作，壹些酒店管理者往往忽视了这壹点。酒店业“简单重复性”的工作特点本来已使员工感到相当疲惫，心理受到严重扭曲且处于极大的“反弹”状态，如果酒店没能及时有效地排遣员工的心理压力，甚至采取壹些不当的管理方法，将会激起员工更大的不满，不仅使酒店正常的运营秩序受到现实或潜于的影响，而且会使酒店的声誉和形象受到了无形的损害。再有，基层员工和管理层于认识问题方面可能存于不同程度的“鸿沟”。同时，酒店人员的知识结构存于“俩头软、中间硬”的现象。某
8、些中、高层管理人员缺乏知识更新所必需的学习和接受新事物的必要坦诚。通常表现出这种态度：只要壹提到素质的问题，就怪罪于员工的无能；壹提到学习的问题，就抓住员工不放，而自己总会找到“工作忙、抽不出时间”等借口既不参加也不关心。另壹方面，某些部门的基层员工，如餐饮厨师、后勤人员、保洁员、技师的文化素质太低，却于直接的生产部门担负着制造酒店重要产品的责任。当下，很多企业的中层管理人员大多利用工作之余，通过函授、电大或夜大等学习形式，使自己的学历和专业知识得到提高，于运营管理中起着上传下达、指导具体业务的关键作用。由于管理层知识的贫乏，员工对企业的发展前景表示失望；由于下级人员知识的浅薄，员工因而对企业
9、的用人机制表示不满。这样既挫伤了员工的工作热情，又使整个群体的士气陷入低落的状态。许多酒店于员工权益方面没有体现出现代企业必要的责任感。现实酒店普遍存于壹种不正常的现象：对管理人员疏于约束，对基层员工却严格有加，结果造成某些管理人员不愿承认自己的不足或害怕别人说自己无能，于是乎，整个酒店长官意志盛行，民主气氛淡薄。从福利方面来见，目前酒店的薪金待遇和壹些新兴行业相比，已不再具有明显的优势，大多数年青员工实际上关心的且非合同的期限或养老保险等事宜是否落实或兑现的问题，而考虑较多的仍是直接的、可得到的利益，薪金的多少是引起人们流动的重要原因之壹。壹些酒店不按劳动法规定为员工办理各种保险，使员工没有
10、安全感，这于南方的壹些私营酒店表现得尤为明显。仍有就是人的主体性是否于酒店得到充分发挥？多数酒店现行的管理体制于很大程度上不利于员工的发展，大多数员工见不到自己的发展前途。其原因是酒店仍采用传统“管人”的方法，而没有做到利用每个人的潜能，使企业目标和个人目标得以共同实现。壹些酒店人际关系复杂，部门之间矛盾重重，老员工歧视新员工，本地人排斥外地人，和老板关系亲近的或特殊关系人群喜欢拿着鸡毛当利箭，无事生非，小事放大，这种低下的文化兼容能力阻隔了大量优秀人才的进入，也使留下来的少数人的工作热情和稳定性受到严重影响。总的来讲，酒店对员工的个人发展仍缺乏总体的设计，给予的发展机会仍较少，也缺乏公正、透明、公平的竞争机制和明确的考核标准。
