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1、（价值管理）购物中心价值是不动产价值和商业运营价值的购物中心价值是不动产价值和商业运营价值的集合体作为商业地产的重要表现形式，购物中心兼具地产、商业和金融三种属性，三种属性同时意味着购物中心价值实现的三条途径。从内部关系来说，地产和商业属性均将服务于金融属性的增值功能，金融产品化将是购物中心发展的最终方向，甚至能够说购物中心只有成为金融产品才能使其发展过程更具理性。从金融角度见，购物中心的专业性和金融产品的安全性相对等，这是所有金融产品求得安全稳定的必然要求。没有专业的市场控制和发展能力，购物中心就难以达成自身的投资价值；也只有坚持正确的方法和策略，金融目标的实现才能成为可能。从购物中心的专业
2、要求来说，准确的市场定位、合理的商业规划、有效的招商组织、持续的运营创新既是不可或缺的要素，又是相互高度融合的专业复合体，这些要求是满足购物中心金融产品化安全性的客观需要。购物中心是和消费力相联系的特殊产品，所以购物中心发展商需要缜密研究和分析处于不断变化之中的消费特点。作为商业产品，购物中心只有成为激活和拉升消费的空间和工具，掌握提升消费力的策略和手段，具备吸引客流光顾的战略，购物中心才能创造出自身生存和发展的基础；这壹点就象开发住宅壹样，每个发展商均必定面对这样的问题：怎样才能吸引购房人于众多楼盘中选择自己的产品。壹、购物中心的价值是不动产价值和商业运营价值的集合体如何判断购物中心的价值？
3、如何实现购物中心价值的最大化？这是壹个目前阶段仍未被发展商所关注的问题。从购物中心三种属性的综合比较能够见到，购物中心价值包含着不动产价值和商业运营价值俩个要件，其价值是壹个集合体的概念。有商家的销售业绩作为支撑、有业主的租金成长性作为参考，那么购物中心的市场价值必然会高于物业自身的建造价值。不动产本身是壹个资本密集的产业，其获利需要经过长期持有，且且需要稳定的收益水平，所以壹个投资性的物业需要用折现来决定它于公开市场上的支付金额，其中包括未来持有时间内所估算出来的净现金流量和可能产生的盈利，这是购物中心最好成为持有型物业的理论基础。购物中心的价值同样离不开商业管理的支撑，精细化的运营管理能够
4、于很大程度上影响到不动产的价格，比如于管理费用方面，即使是壹项很小的支出，经过折现率的调整后，均会对不动产价值产生显著影响，所以从运营管理角度而言，业主除了要对租约进行有效管理外，仍特别需要重视承租商家的销售创造能力，关注广告、展示、企划和行销方面的观念创新，且及时进行动态调整。从这个意义上讲，实现购物中心价值最大化除了要挖掘建筑载体自身的内涵外，更需要注重提高商业管理水平，发挥其作为商业产品的动能，这是购物中心最好成为持有型物业的根本原因。二、盈利能力、集客能力和商家销售是购物中心商业价值的直接反映建造及其物业发展价值是购物中心价值于地产属性的直接反映；而商业属性同样具备价值增值的创造力。购
5、物中心的盈利能力主要通过集客能力和商家销售额俩个指标来体现，这也是业主最应关心的核心运营内容，其实现程度的好坏和项目全过程具有直接关联。香港恒隆集团坐落于上海的俩个著名物业恒隆广场和港汇广场作为不同定位的代表性购物中心，于客流以及招商方面均表现出了备受行业认同的较高水平和良好效果。2004年其平均回报率超过10%，较3年前的4%5%有了大幅度改善；恒隆集团于香港的恒隆中心及金钟廊等项目，租金收入也大大增加。另外壹组数据来自广州天河城广场，其2004年租金水平比1998年涨了6倍；2004年比2003年又进壹步上涨10%之上，2004年盈利比2003年猛增20%。上述数据充分表明，购物中心确实具
6、有很强的活力和成长性，但这种增长却不是壹蹴而就的，成功的项目包含着广泛的专业深化和积极的市场开拓，这是决定购物中心投资价值的商业性因素。对比天河城、恒隆广场、港汇广场的运营现状和他们所能够实现的回报，目前壹部分新兴的商业项目恐怕仍是难以超越的，所以很多发展商承诺租金回报达到10%的实现难度也是可想而知的。虽然发展商出售商铺获得了前期开发所需要的资金，可是较之采用融资手段实现真正意义的统壹规划和统壹管理，其弊端依然显而易见，对持续性的运营能力和业绩回报更是严峻考验；要成功实现战略性融资则必须要以项目的专业性和持续性来保证资金的安全性和稳定性。三、合理的体量意味着购物中心投资的高效性，不符合目标市
7、场要求的体量是社会资源和企业投资的浪费。商业地产项目脱离市场实际需要、盲目追求大体量，势必“人为”推高投资额度，且延长资金的回报周期；同时由于大体量项目需要更为丰富的商业资源，需要完成更为艰难和更为复杂的商业规划和商业管理，所以其操作要求也会大大高于小体量商业项目。其实，购物中心体量确定的依据是很严格和专业的，发展商应该从从消费力的眼光来见待体量问题，不切合未来消费市场需求的体量会直接导致资金、招商和运营成本的恶性循环。以招商环节为例，大体量项目“硬性”增加了和商业品牌资源的对接难度，壹旦品牌资源难以满足招商需要则势必造成空置率的上升，进而影响到总体的招商效果，难以达成旺场的商业目标，使租金徘
8、徊不前甚至倒退。和此相反，体量适合的项目其招商难度和招商压力则会相对减轻，商业组合和功能组合也更容易达成有效性原则，更能保证入驻商家的销售业绩。四、良好的业态组合和稳定的租金收益是购物中心取得商业价值的基础。丰富的业种、业态组合固然是购物中心项目发展所需要的，可是这种组合不是没有原则的“堆砌”，壹定要有市场作为支撑，壹定要考虑和项目定位和目标市场的壹致性，这是物业资源充分利用、租金回报稳定上升的先决条件。购物中心是于统壹规划和统壹管理的物理建筑内经过对商家整体结构的确定和及时调整所形成的具有商圈竞争力和消费号召力的不动产和商业形式，具有明显的资本痕迹。购物中心能否吸引人气，核心的因素于于它是不
9、是能够提供壹个让消费者必须光顾的理由，能不能透过对市场的判断和把握，真正满足特定人口的生活需要。购物中心项目仅仅拥有大的体量是不够的，大体量只能是购物中心的壹个必要条件，而不是充分条件，虽然大体量购物中心有助于和当下的多元化消费需求相接轨，但除了体量外，购物中心更需要有市场数据作为支撑，更需要有技术细节作为执行条件。租金的成长性和稳定性既是购物中心投资的重要参考因素，也是发展购物中心项目的着眼点，其实现离不开特色化的商业组合，包括大到应该组合什么样的业种、业态，小到吸引什么样的店铺进驻。只有这样，商家组合才能形成竞争力，才能形成优势互补的商业格局，商家的销售能力才能得到持久和有效的保证，业主才
10、能获得稳定递增的租金收益。五、专业的商业管理是购物中心价值实现的保证购物中心是以商业组合和行销推广为基础，实现多种消费服务功能，且于物业体系配合下，提升整体形象、积聚商业活力和商圈人气的组织系统；是强调通过有效管理持续提升租金水平，通过开发和运营的“无缝对接”实现不动产价值增值的多业态、多业种聚合的物业形态和商业形态。购物中心专业实务涉及到很多细节，这些细节的解决程度是购物中心竞争能力的直接体现。即使是壹个运营良好的购物中心，同样需要以持续性的商业管理来密切和社区居民的关系，增强自身的变化感和新鲜感，进而提高购物中心整体的集客能力。综合来见，中国购物中心产业资讯中心统计的大陆64家“出租型”购物中心，其运营和回报情况普遍良好，这些购物中心壹部分具有外资或者港资背景，其中不乏联合投资或者发展商和金融机构合作的项目。金融机构的合作意愿源自于对这些项目安全稳定的认同，也能够归结到金融机构对其长期商业管理的充分信赖。于很多金融机构见来，管理团队是完成购物中心项目的必不可少的专业力量，管理团队较早进入到项目细节，是保证后期顺畅运营的先决条件，也是购物中心投资安全性的有力保证，是购物中心价值实现的重要依托。
