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1、王颖民 邹习文 李瑞友摘要：自90年代美国管理学家哈默和钱皮提出业务流程再造理论后，在世界范围内掀起一场流程再造的革命，虽然理论界和企业界对其的研究倾注了大量的人力和财力，但再造更多的还是停留在理论的研究上，还缺少有说服力的成功经验和模式，海尔在这方面实现了“由理论走向现实”的飞跃；同时，在中国即将加入WTO之际，如何提升我国大企业在国际市场中的竞争力，对于我国企业迎接WTO挑战和机遇具有重要意义。海尔1999年开始实施的市场链与业务流程再造模式在上述二个方面都有很好的说服力和代表性，本文是在笔者深入调查海尔管理创新系统的基础上，就海尔市场链与业务流程再造的经验进行总结和实证研究。 苏慧文海尔
2、管理变革市场链与业务流程再造 一、 海尔集团概况16年前，从一个亏损147万元的企业，青岛电冰箱总厂便开始了其创业之路。引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；16年后，外国人知道在中国有家企业Haier,产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，在短短16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从强到弱、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1万多个规格品种的家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔已销售了400多万台海尔家电。海尔16
3、年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：2000年当年海尔实现全球营业额406亿元，如果以海尔现在一天的营业额与84年的相比，现在的一天相当于84年的40年；16年前，工厂亏空147万元，濒临倒闭；1995年以来累计上缴税收52亿元，不仅职工发展到了3万人，而且直接拉动就业人数20多万人；1984年只有一个型号的冰箱产品，目前拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，大多数家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，16年间，海尔的无形资产从无到有，2000年海尔品牌价值评估为330亿元，是1995年第一
4、次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；在国外，海尔以建立了38000多个营销网点，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。16年艰苦创业与拼搏就是为创出中国的世界名牌，16年的创业之路也搭建起了一个国际化企业的发展框架；这个国际化企业发展框架就是一个有竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。目前海尔在全球有贸易中心56个，设计中心15个（其中在海外有8个），工业园8个（指生产三种以上产品、占地600亩以上），工厂46个，服务网点11976个，营销网点
5、53000个。其中国最大的工业园在美国南卡州。目前海尔品牌在国际上已经有了很强的号召力，在全球拥有一支3000多名海外海尔经理人队伍，海尔产品的高质量和海尔人对市场的响应速度吸引了越来越多的优秀经理人加盟海尔。如果你在欧洲、在美国、在中东、在东南亚等地看到戴着海尔领带的外国人，那或许就是海尔在海外的经理人。16年前，海尔名不见经传；16年后，海尔美誉飘香：美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。2001年第二期美国家电(Appliance Manufacturer)杂志对全
6、球前十位家电制造商进行了排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。近年来，海尔首席执行官张瑞敏应邀先后到美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）讲授海尔管理，海尔已经有三个管理创新的案例进入哈佛大学、IMO、INSEAD管理学院的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。2001年4月，张瑞敏首席执行官还应世界最权威的沃顿商学院以及哥伦比亚大学之邀前往讲课。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉1999年12月7日，英国金融时报；评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到建立“
7、市场链”，海尔已经从16年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。回顾海尔16年的发展，在管理创新上经历了从TQM（19841991）到OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法，如图1所示）、“吃休克鱼”方式的企业重组（19921998）到现在以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。海尔认为企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力（即基础管理），没有止动力肯定下滑，仅有止动力，也
8、不一定发展，发展需要一个上升力（即创新）。OEC管理法就是要根据市场竞争而不断提高优化目标来不断强化基础管理。所谓的OEC即：O-overrall（全方位）、C-control&clear（控制和清理）；OEC管理法的主要目的是“日事日毕、日清日高；人人都管事、事事有人管”，以求达到把问题控制在最小范围、解决在最短时间、把损失降低到最底程度。F1F2F阻F1为止动力F2为上升力图1：OEC工作法自1998年10月份海尔开始实施的国际化战略，在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化海尔的效率
9、和效益，大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果，1999年销售收入比1998年增加100个亿，2000年比1999年增加138个亿，在经营规模比较大的条件下，实现了倍速发展。创新产品定单住处流为中心全球用户资源网络全球计算机信息网络海尔是中国物流管理觉醒第一人物流全球供应网络再创新订单 二、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景1、提出以“市场链”为纽带的业务流程再造是企业发展战略及人员素质提高的需要海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（19841991）、多元化战略（19921998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业
10、，进入世界500强。1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了话企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三中转变，一是从职能结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。企业要实施国际化，首先必须是每个人的国际化，而目前与世界500强企业的差距是比较大
11、的，表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面，如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是怎样使员工的素质不断提高。因为随着企业规模的速度提高，员工队伍将不断扩大，经营领域将不断扩展，使员工整体素质保持与企业发展的同步增长，就成为海尔创世界名牌的一个最难题，所以海尔集团认为：海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。企业对内外有两个方面：企业对内是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用户要求及潜在需求。把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从
12、机制上寻找动力源，从源头上找活力。尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，要及时满足顾客的个性化要求，谋求倍速发展，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给每一个员工，使每一个员工把这种压力变成动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来，聚集出企业的整体活力，“市场链”就是基于这种管理背景提出来的。“市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题。由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造责任心。2、是保持企业持续创新的发展速度的需要海
13、尔经营国际化面临的第二个问题就是如何回避“大企业病”的发生和流程效率与国际化企业接轨。发生“大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势已开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难，因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病，由于其自身的结构上缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地。许多大企业不同程度地患上了“大企业病”，在中国就有所谓的“200亿现象”，就是说原地踏步或者反而逐步走向衰退，很难在往前发展，“大企业病”
14、的产生大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。那么海尔在1998年销售收入已达到168亿元，按照海尔过去的发展速度，很快就接近200亿元，所以为了克服和回避海尔患上“大企业病”，同时整合新经济带来的电子商务的优势，就必须在管理上事先设计，谋定而后动。按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新，在企业的进一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下提出了在整个集团范围内的业务流程再造。业务流程再造的核心是从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和避免“大企业病”的发生。综上所述，21世纪是新经济时代，是个性化需求为
15、主导的时代。因此要成为国际化企业，客观上要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求。个性化不是一句空话，没有企业业务流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工创新力和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于提升业务流程响应市场的速度，提升员工责任心和创新能力。0EC平台市场链平台台本土化平台500强目标 三、以“市场链”为纽带的业务流程再造的定义与作用（一）以“市场链”为纽带的业务流程再造的定义与作用 海尔以“市场链”为纽带的企业业务流程再造主要是指以海尔文化和OEC管理模式（即日事日毕，日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不
