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1、 机密 人力资源整合与绩效管理体系构建 主讲人 孙波 1 主讲人 孙波 经济学博士 管理学硕士 工学学士 曾任 人力资源 杂志社北京地区执行主编 国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员 具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验 先后任职大型国有企业人力资源部经理 民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理 北京和君创业培训发展有限公司公司常务副总经理 长期专注于绩效管理体系设计 素质模型建立 招聘管理等方面的研究与咨询工作 著有 以KPI为核心的绩效管理 一书 独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目 包括上海电力培训体系规划 浙江联通人力资源管理改进 广东元信集
2、团 白沙集团人力资源系统建设等项目 先后为通信 饲料 石油 化工 IT 烟草 航空 快速消费品等多个行业与企业 科研机构提供过咨询和培训服务 每年主讲公开课几十场 在业界反响很大 多次应邀为北京大学经济学院 中国人民大学劳动人事学院研究生以及深圳天音通信技术公司 中国联通集团人力资源总监集训 九芝堂药业 广东恒星饲料 北京广电集团 浙江联通 辽宁移动等单位和人员讲授人力资源管理相关课程 2 目标管理与绩效评价 管理是企业人力资源管理的核心 也是一个难中之难的问题 思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维 要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系 引入评价机制 构建评价的技术平台 前言 3
3、第一部分企业人力资源管理系统概述 4 谁能把小车推走 如果我们想站在小车里面推小车 那将是不可想象或者是异想天开的 这就是说 要改变某系统的状态 站在系统之内是不行的 视野决定思路思路决定方法方法决定出路 谁能改变系统 1 思考人力资源管理的起点 6 系统思考人力资源管理的起点 核心竞争力 核心竞争力 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争 并且取胜于竞争对手的能力的集合 是一个过程 即在这个过程中企业评价自身的优劣势 将自己与竞争对手进行对比 并通过扬长避短的一系列行动 为顾客提供高于竞争对手的价值 7 核心竞争力的两个重要因素 只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时 竞争优势才能
4、体现出来 然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化 来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品 服务的资源与能力 8 传统获取核心竞争力的方法已然失效 企业核心竞争力的五个特点 偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉 对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现 必须构建能够持续提供 更好的产品与服务 比对手更低的价格 应用技术创新 的组织能力 9 何谓组织能力 系统能力 企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系 10 人力资源管理与核心竞争力 可以看到 在整个企业价值实现的路径中 人力资源管
5、理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁 财务收益增值 实现企业可持续发展 吸引更多的人才 赢得核心竞争优势 培养与保留忠诚顾客 人力资源开发与管理 员工满意且富有竞争力 提供不同附加价值的产品与服务 经营客户与经营员工概念的提出 11 人力资源部门职能和角色的转变 12 人力资源部门的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书 咨询机构 对企业人力资源管理起决策支持作用 角色定位 人力资源开发与管理方案的制订者 人力资源政策和制度执行的监督者 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员的角色与责任 现有直线职能管理体制下 各中心 部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者 应承担起相应的职
6、责 角色定位 人力资源政策和制度的执行者 人力资源具体措施的制订者 人力资源管理氛围的营造者 高层管理者的角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 承担人力资源管理责任 角色定位 人力资源战略的倡导者 人力资源政策的制订者 领导团队的建设者 人力资源政策导向的把握者 自我管理者 员工自我开发与管理的责任 由他律到自律 自我开发与管理 心理契约 团队管理 学习型人才与学习型组织 职业生涯管理 跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 2 如何认识企业人力资源管理体系 2 1基于战略的人力资源运行系统2 2部门主管面临的人力资源管理难题 1
7、4 什么是人力资源管理的核心定位 员工满意吗 人的需求是不断漂移的 不可能处于稳定的满意状态员工不可能满意 企业也不可能实践员工满意关键是引导或创造一种生活 工作方式 痛苦并快乐着员工满意 企业可能就不满意了容易引导一种危害的自我意识膨胀 国营 主人翁 一些企业 创业元老 关键是促进员工职业度 组织一体化的自我驱动 客户满意吗 客户不是由于满意而购买你的产品 服务产品的同制化与购买的随机性关键是练好内功关键是一种信任 员工职业度 品牌和服务中的心理感觉 从培养员工职业度开始 职业的 专业的 2 1基于战略的企业人力资源运行系统 15 企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理 高价值 低价值
8、 普遍性 核心 特殊 辅助 普通 独特性 分层分类 我们的观点 16 四大机制竞争淘汰机制 激励机制 牵引机制 约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制 制度 流程 技术一个核心价值评价与价值分配 考核与薪酬 最高境界文化管理 基于战略的企业人力资源运行系统 17 人力资源管理的四大机制 压力 拉力 控制力 推动力 18 企业人力资源管理主要问题 我们的问题是 面对战略性需要与众多瓶颈突破需求 我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新 1
9、9 企业人力资源管理带有系统性与阶段性 表象上 缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上 缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题 缺乏管理的环境 高层管理者的承诺 职业化经理 职业化员工 我们的结论是 有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是 一锤子买卖 而是一个不断创新和推进的过程 稳定期 境界管理 需要文化创新文化牵引 学习创新 提高融合力与竞争力 发展中期 人制到法制 需要管理平台建立标准 规范 优化素质 流程 提高效率 发展初期 人制为主 还不能规矩太多强化角色 情感维护 身先士卒 20 基于战略与现实的 渐变式突破与连动优化 管理的原则 在于解决问题解决问题的方法 在于现实性与战略性
10、的结合 基于成本的 简单而非复杂的解决问题的有效性 在于适合性 有些看起来先进的东西 方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立 创新管理机制与体系 走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制 体系的先进 完整性 同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同 所以解决问题途径 方法也不同 但可以遵循相同的解决问题的原则 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化 需要而不建立 麻烦不断结果是等死 盲目 不具备条件追求管理政治 制造新的混乱结果是找死 基于发展与现实突破 优化 适合与有效结果是均衡的与组织激活 21 企业人力资源管理体系的关键点 责任
11、体系 知道 必须做什么 价值体系 境界 整体价值性 企业人力资源管理体系 能力体系 有能力做 完成 基点 支点 位势 企业 战略目标 企业人力资源管理必须建立有效的关键点 它可以带动80 企业人力资源目标的有效解决 22 推动组织战略目标 基点 支点 23 有效人力资源管理体系推进步骤 责任体系建设 阶段一基点 提升组织与员工执行力 实现 点 效率 胜任能力建设 第二阶段支点 提升组织与员工胜任力 实现 线 效能 价值建设 第三阶段位势 提升组织与员工学习力 实现 面 创新与整合 组织调整 职能 责任权力分配与定位工作分析与评价 人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通 业务与目标落实与执行薪酬调整
12、与激励 分层类适时激励基于工作 任务培训与发展 业务执行力 胜任标准与评价 提高岗位胜任率基于能力的甄选 构建 赢 的基因竞聘 淘汰与退出机制 营造 赢 的团队员工职业发展规划 组织与员工同步发展 组织使命与文化建设 价值与境界提升推动学习型组织建设 提高创新与变革能力有效知识管理 持续推动战略竞争力 24 第二部分绩效管理概述 25 企业绩效管理中的十大核心问题问题一 企业绩效管理与战略实施相脱节 战略目标没有被层层分解到所有员工 员工出现与企业战略目标相悖离的行为 问题二 企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术 没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用 问题三 绩效管理被赋予
13、了太多的目的和含义 导致企业绩效管理的核心目的不明确 26 问题四 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 问题五 组织 团队 个体之间的绩效存在差异 无法实现组织绩效 团队绩效和个体绩效的联动 问题六 绩效管理指标没有重点 体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导 27 问题七 不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系 过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全 问题八 一套考核指标无法体现对所有员工的牵引 问题九 绩效管理成为奖金细分的手段 问题十 绩效管理中忽视了员工的参与 使得绩效管理单纯的成为绩效考核 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发
14、挥 28 什么是绩效 1 绩效的定义 绩效 概念的沿革与发展完成了的工作任务 绩效 结果 或 产出 绩效 行为 绩效 结果 过程 行为 素质 绩效 做了什么 能做什么 30 2 绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度 用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 考察员工的实际绩效 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统 它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程 31 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识 并协助员工成功达成目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向 而
15、且重视达成目标 促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程 绩效管理的定义 32 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理 不是人力资源部的专利 涵盖管理的所有职能 计划 组织 领导 协调 控制 绩效管理是一个持续不断的交流过程 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理是一个循环过程 在这个过程中 它不仅强调达成绩效结果 更通过目标 辅导 评价 反馈 重视达成结果的过程 33 绩效管理 绩效考评 34 组织为什么需要绩效管理 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 资金人员技术信息支持 每个职位的责任 个
16、人的绩效 组织的绩效 团队的绩效 组织目标与绩效管理 3 为什么要实行绩效管理 35 组织需要注意的问题 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况 组织需要得到最有效的人力资源 以便高效率的完成目标 36 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的传达 组织目标的分解 传达对员工的工作期望 以及各项工作的衡量标准 了解信息 工作计划和项目执行情况 员工状况 及时发现问题并纠正绩效偏差 37 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 计划 交流 观察 评价 沟通 各级管理者 考核指标的建立 细化到每个职位 HR及管理者共同的责任 考核制度的细化 根据部门特色 职能特色 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 38 1 明确自己的绩效责任与目标 做什么 为什么做 结果是什么 2 参与目标 计划的制定 组织的要求 目标必须达成理由 3 寻求上司的支持与所需资源 责权 费用 工具 渠道等 4 及时获取评价 指导与认同 好不好 是否满意 如何改进偏离 5 获取解释的机会 消除误解 解释原因 员工为什么需要绩效管理 39
