《精编》宁波华营销战略管理设计

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1、1 宁波华能营销管理设计 北大纵横管理咨询公司2002年2月 营销战略营销组织营销管理销售管理营销相关流程 华能营销职能的宗旨与主要任务 2006年水泵销售额达到4000万美元 目标市场占有率达到3 4 工具销售额达到2000万美元 目标市场占有率达到5 通过市场规划与销售活动 及时发现和满足目标客户群需求 以实现公司业务目标 使命 目标 宗旨 水泵营销目标体系 2006年销售目标 4000万美元 其中小型家用泵3200万美元 工业泵800万美元 根据华能现在的销售情况以及品牌的积累程度 定2002 2004年为快速增长期 2004 2006为巩固期 02 03 04 05 快速增长期年递增率

2、 77 960 1697 3000 3464 06 4000 市场占有率 MARQUIS作为品质稳定 价格中档的品牌产品 在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场10 份额 总体市场份额达到3 4 左右的份额 销售金额为3000万美元左右 在其他市场上平均占有率约为0 8 销售金额为1000万美元左右 品牌知名度 前五名 巩固期年递增率 15 水泵目标市场定位 5年内以中东 东南亚 非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售市场 非洲 10 400万美元 中东 30 1200万美元 东南亚 35 1400万美元 南美洲 20 800万美元 其它 5 200万美元 销售目标分解 一

3、 东南亚 2006年销售目标 1400万美元 02 03 04 05 快速增长期年递增率 63 5 392 642 1050 1212 06 1400 中东 2006年销售目标 1200万美元 巩固期年递增率 15 5 02 03 04 05 快速增长期年递增率 55 375 582 900 1040 06 1200 巩固期年递增率 15 5 销售目标分解 二 南美 2006年销售目标 800万美元 非洲 2006年销售目标 400万美元 02 03 04 05 快速增长期年递增率 155 46 117 300 347 06 400 巩固期年递增率 15 5 02 03 04 05 快速增长期

4、年递增率 305 37 150 600 693 06 800 巩固期年递增率 15 5 工具目标体系 2006年销售目标 2000万美元 02 03 04 05 年递增率 54 500 780 1000 1650 06 2000 市场占有率 以东南亚 南美电动工具市场为主 达到5 左右的份额 按经销商出货金额统计约1400万元 占华能全部销量的七成 品牌知名度 前十名 3 目标市场约5亿 工具目标市场定位 5年内以东南亚 印尼 泰国 南美 南方4国 及欧盟等区域作为工具的主要销售市场 印尼 25 500万美元 南方4国 30 600万美元 其它 10 200万美元 欧盟 30 600万美元 泰

5、国 5 100万美元 工具销售目标分解 印尼 2006年销售目标 500万美元 02 03 04 05 年递增率 58 50 150 300 460 06 500 泰国 2006年销售目标 100万美元 02 03 04 05 年递增率 38 45 60 75 06 100 20 工具销售目标分解 南方4国 2006年销售目标 600万美元 02 03 04 05 年递增率 43 100 250 380 460 06 600 欧盟 2006年销售目标 600万美元 02 03 04 05 年递增率 38 120 200 350 480 06 600 产品 Marquis产品线规划 产品 Mar

6、quis目标市场产品线规划 产品 WAL产品线规划 产品 WAL产品目标市场产品线规划 渠道 华能渠道形式演进 目前适宜采用独家代理制 华能 经销商 二 三级 终端 独家代理 华能 经销商 终端 多家代理 经销商 华能 办事处 二 三级 终端 二 三级 经销商 自己分销 2002年 2005年 2010年 前期采取水泵带动工具销售的方式 在可共享渠道的市场重点开发 华能 水泵工具经销商 终端 共用渠道 华能 工具经销商 终端 混合渠道 水泵经销商 水泵工具经销商 2002年 2004年 2006年 华能 工具经销商 终端 水泵经销商 专用渠道 现有渠道渠道政策 采取独家代理的渠道政策 必须加强

7、经销商的管理与引导 深化网络 华能 经销商 二 三级 终端 管理和引导 1 采用正面的鼓励 例如给予特殊优惠 提高毛利 奖金发放 合作性广告补助 POP支持和陈列奖励等手段刺激经销商 2 探求经销商的需要 共同规划销售目标 存货水平 销售培训及广告促销计划等方法 帮助其经营尽可能达到最佳水平 3 惩罚 用终端铺货率 销售量等指标考核经销商 表现差的采用减低其毛利 减少服务或者终止关系等威胁经销商 渠道选择 重点选择培养能与华能共同成长的经销商 激励渠道成员 选择渠道成员 评价渠道成员 改进渠道 举措 注重经销商在当地的商誉 而非看重他实力的强弱 考虑其营业规模的大小 成立时间 员工人数 覆盖区

8、域 发展趋势等 考察其经营项目 必须与华能产品相一致 且代理产品不宜过多过杂 考察其销售网络 最好他有自己的零售店 销售店 业务的拓展能力 自有仓库的面积 销售员的奖励 售后服务的开展等 其必须具备一定的财务能力 拥有足够的营运资金 考虑经销商的营业地址 最好处于当地的商业中心 便于分销 经销商在当地的社会影响力 同业对其的评价 考察经销商的代理动机 选择愿意长期合作 稳定发展的对象 考察经销商对华能产品的业务拓展计划 可每年每季度或每年审查 渠道成员激励 长期的合作伙伴关系是对经销商最好的激励 激励渠道成员 选择渠道成员 评价渠道成员 改进渠道 举措做好经销商的信用调查工作 争取与经销商的紧

9、密合作 采用各种奖励 例如广告补助 终端POP支持等积极手段刺激经销商 建立长期的伙伴关系 给予其经营管理实务的指导与支援 进行华能产品的经销商教育 包括华能的企业目标 实力 远景目标 产品的性能 使用方法等 灌输华能文化 制定年度 季度的经销商销售计划 共同规划销售目标 广告投入计划 二三级经销商的管理政策 举办促销活动 进行商品陈列展示的安排 销售培训 售后服务培训等 提高其经营水平 提升华能的产品销量 每年的1 4次的市场巡查 了解管理经销商情况 实施奖惩 考虑在核心经销商处设置服务及管理人员 参与经销商的日常管理工作 深化华能产品在市场的渗透率 渠道的评价 财务指标与战略指标双重评价标

10、准 激励渠道成员 选择渠道成员 评价渠道成员 改进渠道 举措销售目标 能否实现计划的销售目标 确立了华能产品的竞争地位 并且有一定比例的销售增长 帮助华能产品争取了较高的市场占有率 利润 我们对其投入的服务成本 包括 广告费 POP 调研费用 是否合理 是否获得了优良的回报 不合理则在下年的计划中予以调整 经销商是否已经具有成功代理华能产品的经营能力 对其市场区域的长期发展趋势有充分认识 并能及时调整 对我们的企业文化 产品和服务特性和品质有充分的了解 经销商同我们之间的配合程度 业务计划 SP活动 收款等各个方面 顾客 在解决华能产品的各类问题上 能否为当地的用户 顾客提供良好的支持 渠道改

11、进 持续改进和提高渠道效率 避免渠道失去活力 激励渠道成员 选择渠道成员 评价渠道成员 改进渠道 举措减少或更换代理 根据区域市场的销售情况 销售额 铺货率 回款率 来评估渠道 如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告 书面警告 取消经销资格 更换代理商等惩罚手段 由独家代理转为多家代理 如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟 而代理商实力较弱 可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量 但须规定双方的销售区域和产品种类 违反规定者予以处罚 变换流通渠道的形式 比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主 渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持 并有相应的考核指标 客户信用 进行客户

12、分类 培养核心经销商 提供相应的客户信用 品牌战略 华能采取多品牌战略 品牌价值定位 Marquis Wal tools品牌价值定位为高质低价 Marquis Wa tools品牌的目标市场为第三世界不发达国家 地区 目标消费群体定位为中下档消费者 因而品牌价值定位为高质量品位 符合产品的消费特征 容易让消费群体所接受品牌宣传更多的以理性宣传为主 突出产品的质量及产品性价比特征 华能发展战略与MARQUIS WAL品牌 近期由产品促品牌 到一定阶段后由品牌带动产品经营 进行产品经营模式复制 获得快速发展 经营服务 经营产品 华能公司发展战略 华能品牌发展战略 华能品牌定位 高质高价 PEDRO

13、LLO等欧美品牌 高质中档价格 MARQUIS WAL定位 低质低价 中国低档品 华能MARQUIS品牌战略运作规划 品牌混沌阶段 品牌认知阶段 品牌认同阶段 品牌延伸阶段 主要目标客户群不确定 产品变化快 性能不稳定 重点在于寻找和认定目标客户群 主要目标客户群确定为发展中国家家用水泵消费者 重点在于针对目标客户群完善产品线 稳定产品 服务质量 扩大产品与消费者接触途径 加强市场开发 加大产品质量保障 市场开发投入 通过产品促进经销商对MARQUIS品牌认同和消费者对MARQUIS品牌认知 华能水泵在发展中国家达到一定占有率 重点在于突出品牌价值进行针对性市场推广与新产品开发 加大终端市场推

14、广与售后服务投入 形成消费者对MARQUIS品牌从品牌产品认知向品牌价值认同转化 MARQUIS家用水泵主要目标客户群达到较高占有率 重点在于将品牌延伸到工业泵或其它产品 并伺机进入欧美市场和中国市场 2002年以前 2002 2003年 2004 2005年 2005年以后 客户开发 代理商开发 市场开发 品牌开发 华能WAL品牌战略运作规划 品牌混沌阶段 品牌认知阶段 品牌认同阶段 品牌延伸阶段 主要目标客户群不确定 无主导产品 重点在于寻找和认定目标客户群 以贸易方式筛选重点客户群 主要目标客户群基本确定 重点在于针对目标客户群完善产品线 稳定产品 服务质量 扩大产品与消费者接触途径 加

15、强区域市场开发 加大产品质量保障 市场开发投入 通过产品促进经销商对WAL品牌认同和消费者对WAL品牌认知 华能工具在发展中国家达到一定占有率 重点在于突出品牌价值进行针对性市场推广与新产品开发 加大终端市场推广与售后服务投入 形成消费者对WAL品牌从品牌产品认知向品牌价值认同转化 WAL工具主要目标客户群达到较高占有率 重点在于将品牌延伸到工业泵或其它产品 并伺机进入欧美市场和中国市场 2002年 2003 2004年 2005 2006年 2006年以后 客户开发 代理商开发 市场开发 品牌开发 华能MARQUIS与WAL品牌长期沉淀的理念 对消费者 用更经济的方式实现提高生活品质的要求用

16、MARQUIS或WAL意味着精明而体面的选择随时可以买到可依赖的公司安全 可靠 对员工 我们在创造世界品牌我们在提高中国产品的世界声誉我们在创造长期的财富 对合作伙伴 诚信双赢共同成长 对社会 为世界提供优质高价的产品 推广 推广策略 推广策略 围绕品牌建设为推广重心 前期通过区域的专业杂志来提高二三级经销商分销产品的兴趣 增加产品的铺货率 同时 联合当地代理商加入适当的TV 报纸 广播的媒体组合进行消费者的教育 在市场的终端拉动销售 不断蚕食国外知名厂商的市场份额 达成华能品牌产品的目标销量 实现在发展中国家达到知名品牌的目标 推广组合 市调 广告 促销 公关 广告目标 在两年内建立与主要市场相关媒体的良好关系和业务往来途径 2002年华能主要投入专业报刊 支持代理商投入TV 报纸 广播等 了解各媒体情况 2003年以后主要市场以华能为主 联合代理商进行各媒体广告投入 促销目标 形成终端促销能力 建立实效的终端推广系统途径 2002年通过代理商对重点市场的重要售点投入单张 POP产品宣传册 产品展架和进行销售员培训 针对渠道商进货的SP活动 2003年协助主要代理商建立完整高效的终端