《精编》人才测评技术及在招聘选拔中的运用

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1、人才测评技术及在招聘选拔中的应用 西安曲江文化产业投资 集团 有限公司内训课程 讲师介绍 研究与实践方向 人才测评 领导力开发 人力资源管理 员工满意度寇家伦老师具有丰富的企业人力资源管理经验与顾问经历 曾主持或参与了中国数十家知名企业的人才测评 领导力开发等人力资源管理咨询项目 对人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点 并公开出版多部著作 先后著有 人才测评 成长型企业人力资源管理 人才测评教程 人力测评四步曲 人才测评实施指南 卓越领导力开发 等 寇家伦老师领导他的团队 利用 胜任力模型开发技术 评价与发展中心技术 为多家企业中高层领导者提供了评价与发展服务 在测评过程中基于客

2、户特点进行个性化的素质模型与测评题目设计 取得显著成果 寇老师带领团队经过多年不懈努力成功开发了 MTS管理者胜任素质测评系统 该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统 被多家政府机构及企业引进 寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动 授课特点寇老师与国内知名高校进行着广泛合作 他所开设的课程惠及了清华大学 北京大学 中国人民大学 浙江大学等院校的EDP EMBA MBA 总裁研修班 人力资源总监班学员数万人 并与时代光华 智联招聘 中国人力资源开发研究会等实力机构合作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动 在授课过程中案例丰富 语言

3、风趣 精力充沛 善于调动学员参与 课程内容新颖 强调内容实用 在各地反复参加寇老师课程的学员众多 他注重用通俗的语言剖析复杂的概念 利用丰富的培训形式表现课程内容 受到了广大学员的尊敬 部分客户寇老师足迹遍布全国二十多个省市 典型客户包括 中国银行 建设银行 北京银行 中石油 中国一汽集团 中国移动 中国联通 中央电视台 安徽电视台 安徽移动 黑龙江移动 奥的斯电梯 蒙牛集团 伊利集团 首都机场 双流国际机场 安徽中烟 甘家口大厦 天润集团 远洋地产 民生集团 四川农村信用联社 四川报业集团 重庆商社集团 沈阳市环保局等 寇家伦老师简介实战派人才测评与领导力专家 MTS创始人兼首席技术官 CT

4、O 寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授 北京大学 中国人民大学 浙江大学等院校总裁和人力资源总监班特邀讲师 曾担任智联招聘资深专家 时代光华特聘讲师 伊利学院特聘讲师等 寇老师还曾长期担任中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长 管理者评价中心主任 讲师助理 15001256508 51368440 课程摘要 招聘选拔的价值探讨招聘选拔的流程体系现代人才测评概论构建企业个性化的招聘选拔标准面试与情境模拟方法在选拔中的应用 质疑 人力资源部是否应裁撤 人事决策是企业最关键的决策之一 但人力资源部并不是最终的决策者 并且对人事决策的支持力度并不明显 人力资源管理是所有管理者的共同责任 也是基

5、本责任 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力 人力资源部就失去了存在的价值 如果说人力资源部存在技术价值 可是企业客观上在增加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用 很多企业在长期观望之后还是选择了外部咨询机构 人力资源部门的技术价值何在 如果将人力资源部定位于制度执行机构 人力资源管理职能则可以分散到业务部门 而没有必要设立专门的职能部门 这能够降低企业的管理成本 优化管理流程 5 人力资源管理者的自我评价 我是领导最器重的五个下属之一 领导非常信赖我人力资源部是企业领导最关注的职能部门之一人力资源部总是能够创见性的解决企业存在的问题人力资源部的工作总是按照计划完成工作人力资源部在企业实现战

6、略目标过程中价值被广为认可业务部门主管总是积极地配合人力资源部的工作员工将人力资源部视为个人发展的依靠业务部门主管视人力资源部为值得信赖的伙伴领导将人力资源部视为核心幕僚 而不仅仅是事务单位人力资源部本身有明确的发展规划 6 人力资源管理面临的现实挑战 7 传统人力资源管理模式 8 HRM的C A时代来临 人力资源战略 绩效管理 薪资管理 招聘选拔 培训开发 员工关系 评价中心 胜任力模型 素质标准 素质评价 素质应用 9 如何认识招聘与选拔 招揽招集招聘是发布信息 招揽应聘者的过程 选择择优选拔是依据岗位标准在应聘者中选择合适人选的过程 招聘与选拔的关系 招聘在前招聘是选拔的基础招聘的数量

7、选拔在后选拔是招聘的结果选拔的空间 招聘工作的要素解析 招聘需求分析 质和量的问题 招聘需求评估 必要性和优化 制定招聘标准 宽严 软硬 选择招聘渠道 获得率 申请招聘计划 获得必要支持 发布招聘信息 有效性 形象化 预约接待应聘者 宽进严出 选拔工作的要素解析 选拔的标准 低与高 选拔的方法 筛选与验证 选拔的程序 先简后繁 选拔责任 角色 责任与要求 常见的招聘渠道 猎头公司高等教育院校 专业院校 技工学校公共就业服务机构政府就业机构 人才市场 专业人才机构媒体广告招聘会网络招聘商业展览会主管推荐内部张榜公告人才储备员工举荐 如何针对不同岗位选择招聘渠道 招聘渠道的选择与成本控制 招聘周期

8、从发布公告到人员选拔及确定人选的时间长度 招聘成本用于招聘的直接成本 包括 直接费用 人工费用 时间成本等 招聘获得率通过特定的渠道进行招聘时 报名总人数与胜任人数的比例关系 外部招聘渠道对比图 哪些岗位适宜内部招聘 确定继任关系的岗位可以进行轮换的岗位掌握核心技术的岗位掌握客户资源的岗位需要较长时间适应的岗位 正确选择招聘渠道的原则 成本最优化原则渠道互补原则周期合理原则契合人力资源规划的原则 招聘渠道的发展趋势 招聘与选拔过程的进一步融合招聘与人才储备机制建设招聘信息发布渠道多元化招聘活动与其他商业活动的融合招聘活动中的企业形象塑造 对 人才测评 的两种理解 广义理解 狭义理解 人才测评的

9、广义理解是对各类人员进行测试和评价 这种理解包括对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价 人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价 在社会生活中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平 大多与任职者的个性 能力 态度 兴趣 动机有着直接关系 通过对这些心理素质的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平 能够判定任职者与岗位的匹配程度 一 人才测评由来已久 一 尚书 舜典 史记 五帝本纪 最古老的人才测评 虞舜侧微 尧闻之聪明 将使嗣位 历试诸难 作 舜典 二 汝南月旦评 初 劭与靖俱有高名 好共核认乡党人物 每月辄更其品题 故汝南俗有月旦评焉 三 人才测评技术在国外的应用

10、现状 德国首先将测评应用于军事 英国将测评应用于文官考试 道格拉斯 布雷 拜汉姆将测评应用于美国工业 德国大众 AT T 奔驰汽车等纷纷成立了自己的评价中心 四 人才测评在国内应用的四个阶段 二 人才素质测评的分类 三 人才测评的方法与工具 1 面试2 心理测验3 情境模拟4 评价中心5 360度评价 1 笔试2 面试3 情境测试4 工作样本5 综合测试 四 人才测评的流程 五 人才测评的应用价值 测什么 要解决的几个问题 测的对象是 人 还是 才 测的主体是人内在的 心理属性 测的目的是客观实际与需求的比照测的基础是标准 而不是模糊的感觉 建立招聘与选拔的标准 多维人才标准 官方标准社会标准

11、企业标准岗位标准个人标准 吴士宏 著名职业经理人 曾经担任IBM 微软等跨国企业的高层主管 具有丰富的市场开拓经验 成功人士 吴士宏 败走TCL的职业经理人 曾经闪电空降到TCL担任集团副总裁 信息业务总经理 由于难以适应新的企业文化和管理模式成为外企职业经理人折戟国企的典型案例 社会标准替代企业标准个人标准替代企业和岗位标准 影响人才标准的八大因素 人才供给情况 多而择优 少而择平 企业发展阶段 初创 成长 成熟 企业承受能力 领导重视 业务发展 维持 推进 企业发展需要 核心竞争能力 企业文化需要 核心素质 行为规范 工作任务需要 做好工作的基本条件 工作环境需要 人际与流程环境 岗位特殊

12、需要 服务对象 固有观念 特定策略 建立人才标准要实现三个匹配 人职匹配 岗位标准 人企匹配 企业标准 人人匹配 个人特点 人才标准路线图 人才标准的定位与定义 定位指标定义指标 两个步骤两种方法两条线 确定岗位的及格线 任职资格 基本具备完成任务所需要的条件知识 能力 技能 经验 3年以上 工作分析与任职资格 什么是工作分析 如何开展工作分析 什么是任职资格 如何确定岗位的任职资格 工作说明书的内容 基本信息工作目标 简述 工作职责 最好不超过10条 任职资格培训要求考核标准职业发展任职人声明 工作目标 开展工作的依据工作指标 销售任务工作标准 退换货制度 工作计划 营销计划 服务的对象你为

13、谁提供服务 内部顾客 流程后端工作的职责概括为精炼的语言总结 提炼岗位的主要职责 撰写 工作目标 的技巧 依据 为 做 举例 依据公司的公关策略和计划 为配合新产品上市 筹备并召开新闻发布会 推介会等公关活动 工作职责 占用时间最多的职责发生次数最频繁的职责对其他岗位产生直接影响的职责对工作业绩发挥直接作用的职责关系到突发事件的职责 编写 工作职责 的技巧 负责 工作 操作性岗位描述 按照业务流程顺序表述 管理性岗位描述 按任务属性分类表述 按广为认可的工作要项编写 工作关系与权限 内部联系汇报 上级督导 下级协调 平级外部联系获取建立协调 工作职责中享有的权利和承担的责任 决策权建议权检查督

14、导权执行权奖惩权 任职资格的内容 知识要求学历要求技能要求经验要求个性要求法定要求 基于目标的行为分析模型 目标 职责 核心任务 流程 行为 高层 战略与经营目标 中层 职能目标 基层 工作目标 核心与次要职责界定 对绩效结果形成直接影响 对核心职责的具体任务分解 完成具体任务的关键阶段分解 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为 培训主管的能力与知识要求 确定岗位优异线 胜任素质模型 优秀员工具备的特点 针对相同的岗位而言 绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异 这些差异能够被观察 被指导 被衡量 用行为的方式表现出来 市场销售 核心 通用素质模型 各级别 各功能领域都需要的素质

15、职能素质模型 用来区别不同职能的成功要素 客户服务 投资管理 信息管理 人力资源 技术研发 职级 管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素 初级 中级 高管领导力 领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素质 外购物流 生产管理 企业素质辞典 构建胜任力模型的实践流程 一 基本合格 基准测评标准 基本具备完成任务所需要的条件知识 专业及管理知识能力或技能 必需的能力或技能经验 工作经历和工作环境 二 创造卓越 鉴别测评标准 将绩效优异者和一般者区分开来的指标鉴别测评标准具有很强的个性化鉴别测评标准具有明显的阶段性鉴别测评标准需要深入分析比较

16、 三 如何建立测评标准 测评标准体系的内容测评指标每个测评指标的定义测评指标的素质剖面每个素质剖面的典型行为每个典型行为对应的分数或等级 四 定义测评指标 描述个性化理解行为化语言可测性可观察可改变 可指导 举例 鼓励公开交流思想和知识 定义 第一层次 营造一种公开的 坦诚交流的企业文化 鼓励大家自由地表达自己的观点 关键行为指标 第二层次 经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧 在作出回应前 能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见 并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的 积极的和批评性的反馈意见 举例 续 鼓励公开交流思想和知识 有效性评分标准 第三层次 优秀在分析和讨论问题和机遇时 鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法 能够重新建立组织结构和管理系统 如目标 奖励 团对组合 以支持业务沟通的需要 良好建立多种程序以支持双向信息沟通 如全体员工大会 越级会议 员工扩大会议等 经常与全公司人员分享相关业务信息 如策略 目标进展 竞争对手的活动等 需要改进独自处理信息并作出决策 对于