《精编》绩效管理常用方法简介

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1、绩效管理 2005 5 28 培训议题 第一部分绩效管理体系的意义和重要性1 绩效管理与人力资源管理2 绩效管理中的角色分工3 绩效管理流程第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分绩效面谈技巧第八部分答疑 企业战略与人力资源 Planning Execution 使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么 组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀 核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触 员工的行为方式是否正确 人力资源的关键要素核心人才的素质模型 人力资源实践 我们必须拥有什

2、么样的人力资源管理实践 我们如何吸引 开发 激励与保有信奉组织价值观的员工 战略核心能力 我们如何展开竞争 我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务 执行 规划 绩效管理与人力资源管理 职位描述 员工选聘 人力资源开发 绩效管理 薪酬管理 目标计划 职位评估 组织分析 绩效管理目的 推动个人在组织中的成长及其价值的实现 组织意义 与薪酬等人力资源相连 塑造积极向上的企业文化和价值观 实现对个人的激励 赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任 提供客观 公正衡量个人贡献的标准 通过强化 分解战略 明确个人使命 通过个人发展计划与业绩指导 帮助个人进步 长远发展意义 战略意义 促进实现

3、组织战略目标 提高员工工作积极性 绩效管理过程中直线经理和人力资源的分工 人力资源经理 直线经理 推广绩效管理体系的必备要素 人员 组织 信息 培训议题 第一部分绩效管理体系的意义和重要性第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分绩效面谈技巧第八部分答疑 绩效管理常用方法 6 目标管理 MBO 目标管理又叫成果管理 其目的在于结合员工个人目标和组织目标 改进绩效考核 形成有效的激励 6 目标管理 MBO 步骤 6 目标管理 MBO 举例 技术支持 6 目标管理的优点 MBO 有利于工作行为与组

4、织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致 6 目标管理的缺点 MBO 运气 不可控制因素 短期行为 绩效标准因雇员不同而不同 培训议题 第一部分绩效管理体系的意义和重要性第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法1 关键业绩指标 KPI 的定义和价值2 关键业绩指标分类3 关键业绩指标的选择标准第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分绩效面谈技巧第八部分答疑 关键业绩指标 K

5、PI 的定义 关键业绩指标 KeyPerformanceIndex 是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标 是绩效合同的重要组成部分 定义 关键业绩指标分类 基于企业的整体业务战略设定 与业务单位的经营目标相关 与任职人岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 确保可衡量 关键业绩指标的选择标准 关键业绩指标的设计来源 关键业绩指标的收集与创新 KPI设计的三种思路 1 外部导向法 标杆基准法 标杆基准法 Benchmarking Benchmark是标杆 基准的意思 Benchmarking基准化就是在组织中不断学习 变革与应用这种最佳标杆的过程 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争

6、企业或那些在行业中领先的 最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较 分析这些基准企业的绩效形成原因 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法 标杆基准化的操作程序 1 详细了解企业关键业务流程与管理策略 从构成这些流程的关键节点切入 找出企业运营的瓶颈 从而确定企业基准化的内容与领域 2 选择与研究行业中几家领先企业的业绩 剖析行业领先者的共性特征 构建行业标杆的基本框架 3 收集资料和数据 深入分析标杆企业的经营模式 从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源 包括个体行为标杆 职能标杆 流程标杆与系统标杆 总结其成功的关键要领 标杆基准化的操作程序

7、4 将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析 找出绩效水平上的差距 以及在管理实践上的差异 5 沟通与交流 6 采取行动 7 将标杆法作为一个持续的循环过程 每一实施阶段都要进行总结 提炼 发现新的情况和问题及时进行改进 8 将标杆基准融入企业日常管理工作之中 使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进 2 内部导向法 成功关键法 培训议题 第一部分绩效管理体系的意义和重要性第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分绩效面谈技巧第八部分答疑 又称综合记分卡 是美国哈佛商学院的教授卡普兰

8、RobertS Kaplan 与复兴全球战略集团总裁诺顿 DavidP Norton 于上世纪90年代经过与在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的为期1年的项目研究 共同开发的一种绩效测量方法 该方法从四个方面关注企业绩效 客户方面 内部经营过程方面 学习与成长方面与财务方面 3 综合平衡记分卡 1 传统财务模式的缺陷A 偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力 如 优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度 平衡记分卡问题的提出 B 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代 而不能有效满足信息时代 因为 工业化时代 输出的一致化和

9、转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善 通过提高投资便可做到 信息时代 输出的个性化导致转化过程多样化 因此需要雇员适应非固定程序的能力 供应商的支持 柔性制造工艺 迅速的新技术的采用 对不断革新的热情等 传统财务不能完成这一过程的指导和评价 平衡记分卡问题的提出 C 传统财务作为对以往业绩的衡量方法 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法 具有战略管理的功能 平衡记分卡问题的提出 战略性的平衡记分卡战略与设想 内部经营过程我们应对哪些业务过程进行改进 如何使内部经营过程能够有效地满足目标客户的需求 提高客户满意度 目标评估指标计划 财务在以客户需求为导向的今天 要在

10、财务方面取得成功 我们应向股东们展示什么 目标评估指标计划 学习与成长要想实现公司战略目标 我们将如何保持公司团队的应变能力 目标评估指标计划 客户要想实现公司的战略目标 首先要明确目标市场是什么 应如何争取目标客户 目标评估指标计划 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于 协调各种根本不同的战略指标之间的平衡 努力达到目标的一致 鼓励员工按照企业的最大利益努力工作 凝聚组织 增加沟通 平衡记分卡的设计思想 包括 1 精确反映影响公司战略成功的主要因素2 揭示每个指标之间的因果联系 指明非财务指标如何影响长期财务目标3 指标包括 成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标 平衡记分卡的设计

11、思想 成果指标 用以说明战略结果 一般属于 滞后指标 它告诉管理人员发生了什么驱动指标 属于 超前指标 或领先指标 它揭示实施战略时关键领域的进展 并用以影响组织中的行为 例如 成果指标 毛利额驱动指标 鼓励员工特别关注毛利额 并努力于毛利额的增长 最终导致成果指标的实现 成果和驱动指标的平衡 驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率 结果销售收入单位销售费用净利润 驱动因素与结果的平衡 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 财务指标税后利润单位销售费用每股收益 非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率 财务指标与非财务指标的平衡 优秀的企业大都注重外部指标 因为内部指标相对

12、稳定 良好 而提升企业的核心竞争力 必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注 外部指标 如顾客满意度 产品的市场形象 顾客忠诚度 重复购买 企业的社会声誉等 内部指标 产品质量 产量 员工满意度 变革的力量 职业安全 对市场的反应速度等 内部和外部指标的平衡 内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率 外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域 内部和外部指标的平衡 平衡记分卡的四个纬度 利润 运作成本 销售 Financial财务 客户满意 Customer客户 流程优化 InternalManagementProcess内部管理 员工建议 员工士气 能力 员工学习和创新

13、平衡记分卡不同纬度间的联系 指标间的相互关系 财务指标 客户指标 内部流程指标 创新与发展指标 建立良好的品牌形象 更多的收益 培训一流的员工 建立销售文化 提高信息技术使用率 提高利润率 提高销售收入 提高按时交货率 提供个性化产品 推出创新性产品 低成本结构 降低单位成本 加强预算管理 发展供应商合作 缩短开发周期 开发创新性产品 推销新产品 1 1 财务效益状况指标1 2 衡量资产运营状态指标1 3 衡量偿还债务的指标1 4 衡量发展能力的指标 一 财务方面 一 财务方面 1 5 常用其他财务指标1 5 1投资回报率 资本周转率 销售利润率1 5 2资本保值增值率 期末净资产 期初净资产

14、1 5 3社会贡献率 工资 利息 福利保险 税收 净利1 5 4总资产贡献率 利润 税金 利息 平均资产总额 12 累计月数1 5 5全员劳动生产率 工业增加值 员工数 12 累计月数1 5 6产品销售率 销售产值 生产总产值1 5 7附加价值率 附加价值 总产值 成长期特点 开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施 加大生产能力 培养和发展客户建设销售网络增强经营能力消除因快速成长而带来各方面的瓶颈 一 财务方面 不同阶段的指标变化 成长期的企业现金流可以是负的 投资回报率也很低 因此 处于成长期的企业 其财务指标以收入增长为主 收入增长率目标市场份额的增长率客户群体增长率各地区销售增长率

15、一 财务方面 不同阶段的指标变化 维持期企业 一般采取与获利能力相关的财务指标 例如 保持经常收入和毛利稳定的资本回报率稳定的投资回报率使现金流最大化 一 财务方面 不同阶段的指标变化 处于收获期的企业 其财务目标是注重现金流动 一般采取 促使投资回报率的增长增加经营收入提高经济附加价值 一 财务方面 不同阶段的指标变化 平衡记分卡 财务指标举例 收入增长 降低成本 提高生产率 资产利用率 投资战略 不同产品的销售增长率来自新产品 新服务和新客户的收入增长 人均营业收入额 经济附加值投资额 占销售额的 研发 占销售额的 目标客户群占有率交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力

16、客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例 与竞争者成本比较成本下降率间接费用 占销售额的 营运资本周转率 现金 现金的循环 投入资本回报率资产利用率 单位成本 产品的单位成本 每项交易的单位成本 回收期 收成期 保持期 成长期 企业所处生命周期 战略性财务管理有三个重点 1 收入的增长成长期 按部门划分的销售毛利增长率 从新产品 服务和客户中得到毛利增长率维持期 目标客户销售毛利的增长率 新产品或服务增加百分比收获期 客户利润率 非盈利客户百分比 一 财务方面 设计重点 2 降低成本 提高生产率成长期 收入的增长 员工成本的增长维持期 与竞争者的成本比 成本降低率 间接开支降低率收获期 单位成本的降低 一 财务方面 设计重点 3 资产利用和投资战略成长期 投资占销售额的百分比 投资回收率 研发占销售额的百分比维持期 货币转化为货币的周期 资金投入到货款回笼的周期 重要资产的利用率收获期 增加回报 减少投入 一 财务方面 设计重点 客户角度主要关注以下五个客户相关指标 这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标 二 客户方面 从绝对或相对意义上 评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市