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1、北大MBA分析案例库阳澄湖公司以下是阳澄湖公司1996年发生的部分经济业务: (1) 因为火灾物品贱卖(fire sale ),价值140,000元的设备以110,000元的价格购入。所作分录为: 借:机器设备 140,000 贷:现金 110,000 收入 30,000 (2) 预计销售价格减去估计的销售成本(销售费用)后,成本为380,000元的商品存货在资产负债表中确认的金额为460,000元。记录商品存货增值的会计分录是: 借:商品存货 80,000 贷:收入 80,000 (3) 公司总裁使用他自己的钱购买小帆船自用,所作会计分录如下: 借:杂项费用 80,000 贷:收入 80,0
2、00 (4) 1996年度房屋折旧为23,000元,因为房屋市价上涨过大,所以年底所作的计提折旧分录为: 借:留存收益 23,000 贷:累计折旧-房屋 23,000 (5) 以股票换入设备,股票总面值为70,000元,公平市价为300,000元,设备的公平市价不详,交换时所作的会计分录是: 借:机器设备: 70,000 贷:股本 70,000 (6) 收到顾客的购货定单,购买本公司商品16,000元。所购商品于1997年1月10日运出,但1996年已作会计分录如下: 借:应收账款 16,000 贷:销货 16,000 (7) 某顾客诉阳澄湖公司,要求赔偿损失90,000元,理由是由于公司商品
3、质量问题而使其个人受到了伤害。公司所聘请的律师非常肯定地说,公司100%地能赢得这场官司。然而,公司所作的会计分录为: 借:诉讼损失 90,000 贷:诉讼负债 90,000 (8) 阳澄湖公司总裁担心,万一公司发生清算,则其无形资产将要转变为现金。因此,决定将本年因购买交易产生已入账的商誉600,0000元作如下注销: 借:折旧费用 8,000 贷:累计折旧 8,000 要求:试说明上述会计分录有无违背公认的会计原则,若有,指出违背了哪条原则,并做出正确的会计分录。 赏罚有据的摩托罗拉绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调
4、整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(SCORE CARD)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为,也包括员工的领导能力、战略计划、
5、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER,他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系,使考核达到360度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区,出现两种不好的情况:一个是员工业绩比较一般,但是老板很信任他;另一种是后加入团队的员工,成绩很好,但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在
6、工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在1月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年底对业务进行总结。根据SCORE CARD的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年2、3月份,公司挑选管理精英,到总部去考核学习,到5、6月份会定下管理人才来。 绩效评估流程: 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感,可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,所以他的上级会知道其中有问题,并会参与进来,
7、了解其中情况,解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质,因为管理者是制度的执行者,所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点:第一是个人的道德素质高;第二是在整个大环境下,能够有效管理自己的人员;第三是在执行总体业务目标时,能够执行得好,包括最好的效果、最低的成本、最快的速度;第四是需要能够创新,理解客户,大胆推动一些项目,进行创新改革。副总裁需要有这四个素质,而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训,职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训,让他们在全球做项目,让他们知
8、道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质,如果管理手段不妥,犯了严重管理过失,摩托罗拉会将管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉,薪水的标准从职位入手,同一个职位可能会有差距,因为要看工作业绩。有些特殊能力的人,可能要从国外招聘,薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资,占的百分比很大,还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏,2000年摩托罗拉的工资结构有所变化,会增加一些可变动的工资,并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩,2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对
9、自己的薪酬不满,向人力资源部提出来,摩托罗拉会进行市场调查,如果真的比市场平均水平低,摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低,人力资源部就通过调查市场,发现情况的确如此,然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时,学历上的差别会在工资中体现出来,例如研究生和本科生会有差别。工作后,本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移,老员工可能经过几年涨工资,基数变得很大,那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉,员工的男女比例相当。摩托罗拉
10、的经理数有664人,女经理人数占到经理总数的23,而且计划要发展到40。在摩托罗拉,中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理,管理人员也有做技术的,做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置,因为拿钱多,在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定,例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员,分布在8个不同的事业单位。 【思考题】 根据摩托罗拉的绩效评估体系,概括有效的绩效评估体系的特征。 奖励
11、的管理_山花煤矿奖金分配风波的启示山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工5136人,其中,管理干部458人,占全矿职工的8.9%。1990年全矿职工在矿井领导的带领下,团结一心,努力奋斗,取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面,100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下,一跃跻身于同行业的先进行列。至此,上级主管部门特拨下15万元奖金,奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 在这15万元奖金的分配过程中,该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个分配安全奖金会议。袁矿长首先在会上发言,他说:我矿受到上级的表彰是与全
12、矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛,应该大家都有份,但是不能搞平均主义,因为每个人的贡献有大小,我看工人和干部就该拉开距离,如工人只是保证自身安全,他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队,或一个矿的安全工作,特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金,立了军令状,不但要负经济责任,同时,又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均,应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公,就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样,干多干少一个样的现象,我认为这次分奖金应该拉开几个档次,我和财务科长初步商量了一个分配方案,算做抛
13、砖引玉吧!请大家讨论一下,下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。 王科长说:奖金总额是15万元,要想各方面都照顾到是不可能的,只能定出个大致的档次,主要分五个档次,矿长550元,副矿长500元,科长400元,一般管理人员200元,工人一律5元。这样分下来,全矿初级干部13人,科技干部130人及各类管理人员307人,职工4678人,刚好分均。袁矿长接着说:就这五个档次,大家发表一下意见。 过了一回,主管生产的冯副矿长说:我原则上同意这个分配方案,这样虽能鼓励大家努力工作,只是工人这个档次5元太少了,并且不论什么工种都是5元,这不太平均了吗?我们既然反对平均主义,就要工人与干部都不能搞平均主义,最
14、好把工人的奖金也来开档次,否则工人的积极性怕是要受到影响,不利于今后工作任务的完成。 安检科陈科长心里想,我具体主管安全,责任不比你矿长小,奖金倒要少150元,与其他科长拿同档次奖金,这不是太不公平了吗?于是便开了腔:要说安全工作,全矿大大小小几百条巷道我都熟悉,天天都在和安全打交道,处理安全事故每次都到现场,但有些人一年没下几天井,安全工作不沾边,奖金反倒不少,我建议多来一个档次,六个档次。 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满,于是大家你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言,他说,今天这个会大家讨论得很热烈,意见各不一致,为了统一思想,我把大家的意见归纳为两条
15、:第一是怕工人闹意见影响生产;第二,多拉开些档次,要说闹意见,不论怎样分都会有人闹意见,比如有些与安全工作无关的人,我们一视同仁的给点,按理说照顾到了全矿职工,就会使意见相对小一些,要说影响生产,我们现在实行的岗位责任制,多劳多得,不劳就不该得,至于多拉档次,我看就不必了,多拉一个档次,就会多一层意见,像安检科陈科长这样的个别特殊情况,我们可以在其他方面进行弥补,这个方案我看今天就这么定了,请财务科尽快把奖金发下去,散会。 奖金发下后全矿显得风平浪静,但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生,先是运输区运转队的人车跳轨,接着三采区割煤机电机被烧,随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了,亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因,首先追查人车跳轨事故,机车司机说钉道工钉的道钉松动,巡检维