《精编》销售物流管理与整合

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1、 销售物流管理和整合 前言 企业经营最重要的目的是什么 答案是 企业最重要的目的是赢得利润 问题 利润从哪里来 利润等式 收入 成本 利润 利润 收入 成本 本质有何不同 企业利润来自供应链 供应商 企业 渠道客户 用户 成本 利润 经营成本 税金 销售费用 物流费用 人员及管理费用 生产性费用 财务费用 原材料 案例 从乐百氏物流整合案例看物流对企业的意义 乐百氏物流管理 ppt 讨论题 乐百氏物流问题主要出在哪里 乐百氏进行物流管理优化后 最做了哪些改进 从乐百氏案例给我们的启发是什么 我们公司物流问题主要体现在哪里 乐百氏物流面临的挑战 1 产品品种分散没有批量2 渠道客户分散太小3 销

2、售区域分散 销售量不均匀4 集中库存后使边远地区的物流无法满足5 市场对需求提出很高挑战 乐百氏主要的物流问题 1 计划不准 70 2 成本高 运输 仓储 3 物流服务水平低 订单周期长订单满足率低交货不及时订单供应比率低 问题原因 1 物流战略2 物流计划和管理流程构架体系有关 乐百氏的改进 1 物流布局和配送方式改进2 物流流程优化3 订单 库存 生产 采购计划系统优化4 供应链的胜利 培训目的 1 了解区域销售管理的目的和战略意义2 学会区域规划和制定周期性拜访计划体系3 学会规划订单频率4 学会制定合理的库存控制标准5 了解销售物流的主要环节 销售物流服务 6 了解提高企业销售物流中的

3、运输效率和效益的方法 7 学会规划物流配送体系 课程逻辑结构 周期性物流配送 区域周期性销售拜访 合理库存控制 周期性的销售订单 周期性的货款回收管理 一 区域销售管理 1 为什么要进行区域管理2 如何规划销售区域3 如何建立区域拜访体系拜访路线客户拜访频率拜访作业标准4 实战演练 为何要进行区域销售管理 市场竞争越来越激烈竞争企业越来越多区域市场越来越来越个性化现在不是品牌决定销售 而是销售和覆盖促成品牌大规模的营销时代过去 进入巷战 区域销售管理的目的 细致的开发市场强化区域的密度增加深耕程度建立稳固的渠道系统便于进行促销和销售活动防止价格的混乱和越区销售 区域销售管理的一一三六 一张图

4、销售网点分布图 根据掌握的销售网点资料 包括经销商 批发商 配货商 零售点 在地图上明确标示出来 并编号 一条线 根据分布图 设定业务主任工作区域 业务代表工作线路 在工作区域 路线上根据分布图标示该线网点位置 客户编号 拜访频率 三张表 客户登记表 客户档案 记载客户详细资料 经营状况等 该表是所有工作的基础 客户服务表 包括客户编号 客户等级 进销存状况 店面陈列 存在问题等 该表明确规定了业务代表的工作内容 包含了公司希望了解的所有信息 订货表 根据了解到的资料及客户的经营情况 及时接受客户定货 六定 业务人员相对稳定 每个业务人员的销售区域相对稳定 每个业务人员负责的销售网点相对稳定

5、每业务人员每个网点的访问具有相对稳定的频率 每个业务人员工作路线相对稳定 每个点的访问时间相对稳定 区域销售管理的一一三六 目标 市场占有率第一区域战略提升市场占有率的战略店内销售低24占有率高13高低店数占有率 区域营销的概念 区域销售管理第一步 1 如何分区行政区域地理环境山川河流交通路线人口分布区域面积大小种族文化商业交易习惯 区域管理的具体计划 2 把大区划成中区3 把中区划成小区 路线客户数量店数户数人口交通流量销售员拜访效率送货效率 销售拜访效率与距离的关系 里程数100603010 2010 77 3客户数 送货周期与销售距离的关系 里程数1006030半天1天2天客户数 路线销

6、售的设计与管理 路线销售的意义固定的拜访合理的分配工作量 路线销售的功能 提供定期定点的服务掌握分销店的销售趋势和变化新产品上市或促销的基础确实了解分销店的存货和消化速店铺调查的依据储存管理技术 使新手能立刻接下来 路线的规划与设计 目的 提高销售效率和节省营销成本在最少的时间完成每天的销售目标1 根据营销地图规划出销售区域的范围2 建立区域内的客户基本档案资料3 依等级把客户分到路线上 安排拜访频率 路线的规划与设计 4制度化的区域管理系统1 营销地图2 区域管理系统3 拜访路线总表4 路线客户资料表5 客户分类数量表 根据客户销售额的贡献来对客户进行ABC分级 按客户等级确定拜访频率 举例

7、 A级客户7天 1次B级客户10天 1次C级客户14天 1次 如何计算区域销售人员配额 工作量计算A级客户数量X频率 总频次B级客户数量X频率 总频次C级客户数量X频率 总频次人力配置 人力数 总频次 单位人员工作量 计算案例 计算分销商销售队伍的大小 把区域内的零售商店分级为A B C统计出各级商店的家数A级商店 2次拜访 周B级商店 1次拜访 周C级商店 1次拜访 2周假设区域内100 的AB级商店由厂家业务员拜访假设区域内50 的C级店是由分销商业务员拜访业务员每周工作6天一位业务员的拜访工作量5家A级点 天 30家 周15家B级点 天 90家 周25家C级点 天 300家 周 底数 拜

8、访频率 需要业务员人数 A B C 合计 39 260 570 869 2 周 1 周 1 2 周 计算分销商销售队伍的大小 练习 每周拜访计划表 分销覆盖计划 路线别客户资料基本资料表 区域 路线 销售代表 星期 销售人员拜访客户标准八步骤 1 准备工作 入店前 检查你的外表复阅你的客户卡准备生动化材料2 检查户外广告3 向客户打招呼 入店后 4 销售点内的生动化广告材料检查整理产品陈列 5 检查存货清理存货更换不良品6 作销售访问现在产品系列新产品 新包装促销 特殊事件收集市场信息7 确认订货运用客户卡 计算1 5倍订货向客户确认订货 记录信息8 确认下次访问并向客户致谢清收欠款 销售人员

9、拜访客户标准八步骤 二 如何制定周期性的订单管理 1 为什么要管理订单的周期性2 订单周期性的依据是什么 3 订单处理流程如何规划4 实战研讨 公司订单流程合理吗 1 为什么要管理订单的周期性 周期性的订单和决定企业库存备货量周期性的订单影响产品生产计划和采购计划周期性的订单也决定企业物流配送的周期性规律 2 订单周期性的依据是什么 根据客户需求预测和进货要求来决定考虑销售人员拜访覆盖能力 企业服务能力及成本控制 3 订单处理流程 物流配送部 销售部 生产部 运输 仓库 经销商 销售代表 零售店 顾客 供应商 客户 采购 计划 订单处理 收货处理 送货与分销 预测 存货管理 制造 订单和供应链

10、流程总览 三 如何合理控制经销商的库存 1 为什么要设立合理库存2 如何预测库存需要3 制定合理库存的基本技巧4 计算 某公司的库存如何设计 库存控制的目的 减少超额库存投资降低库存成本保护财产防止延迟或缺货减少呆滞商品 库存控制的关键问题 何时补充库存 订货点问题 应该补充多少库存 订货量问题 应维持多少库存量 库存基准问题 库存决策考虑要素 商品的重要性 ABC管理法 商品的季节性商品的可替代性政策或自然条件影响是否搞促销活动厂商生产情况及和厂商的关系 库存重点管理 客户ABC分析商品ABC分析客户与商品ABC管理 公司仓库库存 经销商库存 订单管理流程 生产部门 配送管理流程 物流配送部

11、门 销售部门 采购部门 销售代表 零售商库存 经销商 零售商 经销商接收货物 零售商接收货物 公司发货 库存信息反馈流程 建立公司 经销商 零售店库存一体化管理 库存管理对企业影响很大 不论是管理批发商还是零售商 实施良好的库存管理原则对于业务的发展都是至关重要的 低库存的危害1 缺货 影响服务品质 2 竞争品牌乘虚而入 3 出样不齐 陈列效果不佳高库存的危害1 资金积城压 影响周转 2 对新产品推广兴趣不大 3 产品易损坏 4 出现坏帐 或拖延付款 资料来源 XX分公司成品仓数据 销售库存情况 99年4月 10月 机型 千台 以平均每台1 500元估算 滞存成品的成本达3 539万元人民币

12、每月的资金占用成本约达7万元一些品种 如T953S3 T2517B T2530D等 销售缓慢 但仍占用较大的库存同时大量的紧急要货造成库存管理混乱 客户满意度降低 销售大于2 000台 销售在500 2 000台之间 销售小于500台 机型 销售台数 平均库存台数 260 100 76 周转缓慢的机型 案例 XX分公司的库存周转情况 库存积压 紧急要货 库存管理秩序混乱 客户满意度降低 在库存积压的同时 紧急要货的情况又大量存在 造成库存管理混乱 客户满意度降低 库存管理要考虑 订货周期库存补足周期销售预测误差库存补足周期性稳定性可以接受的断货水平 考核指标 考核方法 考核对象 考核频率 分公

13、司 销售公司库存周转天数销售预测准确性前置时间波动紧急要货次数库存报告的及时准确 平均库存水平 日平均销售预测销售 实际销售实际销售目标前置时间 实际前置时间实际前置时间每月紧急要货次数库存盘点准确性库存报告提供及时型 分析准确性 分公司经理销售公司销售计划员分公司销售储运部制造部 供应部销售公司销售计划员分公司经理分公司产品会计分公司库存管理员 物料部分公司产品会计 销售公司销售计划员 每季每季每季每月每月 一个公司的库存考核指标 目标库存设置 A 确定销售量 每天或每周 B 确定库存目标确定控制目标必须考虑以下一些因素1 销售人员拜访频率2 关货天数3 促销情况4 季节性需求5 控制天数

14、拜访周期 季节 促销安全天数 正常安全检查天数 6 控制目标 控制天数 每天销售量C 确定订货数量本次订单订货量 库存控制目标 现有库存 在途订单量 建议采购订单箱数量 库存控制目标箱数 安全库存箱数 实际可用库存箱数 在途订单箱数 预测每天销售箱数 库存实有箱数 库存控制目标天数 平均订单间隔天数 订单到货间隔天数 加强对分销商的库存管理 建立目标库存控制 客户进销存管理 客户拜访记录 客户情况反应 案例分析 有一家零售点从一家批发商购买洗衣粉因为每天销售量为20箱 所以准备购买140箱 但是 批发商提供了折价优惠 也就是说 如果一次购买一个月的销售量 就按8折提供 于是这一家零售点就决定购

15、买560箱 于是 一个星期之后剩下420箱洗衣粉 这420箱是属于什么库存 案例分析2 有一家零售店从一家批发商购买洗衣粉一周的平均销售量为80 180箱不等 平均为140箱 变动系数为0 1 为了使得缺货率低于0 27 这一家零售店定了150箱 多余一周平均的10箱属于什么库存 此时的缺货率是否满足0 27 的要求 四 销售物流管理和整合 物流概述物流战略与物流管理流程销售物流管理与整合 物流管理就是要在顾客服务水平与成本间找到平衡点 顾客服务水平 物流成本 服务水平提高 成本会增加 成本降低 服务水平会下降 要顾客满意度不降低情况下 降低成本 服务满意度不降低但成本降低 企业物流体系 目标

16、策略流程资源 计划管理 实施控制 物流概述 物流源于军事领域 在1905年就有人明确地提出并解释物流这个概念 在第二次世界大战中物流理论和方法得到完善 物流的起源 物流的定义 物流指从采购 物流管理 生产 包装 装卸 保管到销售 配送等诸种活动的整合 它是影响企业活动经营活动中的效率和效益高低的主要因素之一 被称为 第三利润源泉 引起企业经营者的普遍重视 将传统储运的功能进行集成 形成物流的功能 传统储运的功能 储存 运输 装卸 包装 加工 信息 增值服务 储运 物流 现代物流与传统储运功能的关系 未能实现集中采购 进货 落后的企业物流管理 未能实现统一的存货和库存管理 未实现统一的运输安排 配送率低 未能实现集装单元化 标准化 物流设施落后 科技含量低 我国企业经营中存在的物流问题 物流成为企业经营的一项关键性成本因素 企业物流成本构成 物流 经营上的黑暗大陆及冰山一角转移过程中缺乏可见性习以为常的浪费效益背反说物流总成本 通过实现所有个别的成本要素之间的最佳平衡 达到降低整个物流成本的目标 物流管理是企业的第三利润源泉物流成为经营的一项关键性成本因素 问题 原因不正确的规划缺乏相近