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1、第二章战略性培训与开发 本章要点战略性人力资源管理的基本内容影响培训开发的组织因素培训开发的战略性选择战略性培训开发的组织 本章结构 引导性案例2 1战略性人力资源管理回顾2 2培训和开发的战略性方法2 3具有重要战略意义的培训与开发 领导力开发2 4战略性培训与开发对培训与开发部门的要求 木炭与沉香 林清玄 有一位年老的富翁 非常担心他从小娇惯的儿子 虽然他有庞大财产 却害怕遗留给儿子反而带来祸害 他想 与其将财产留给孩子 还不如教他自己去奋斗 他把儿子叫来 对儿子说了他如何白手成家 经过艰苦的考验才有今天 他的故事感动了这位从未走出远门的青年 激发了奋斗的勇气 于是他发誓 如果不找到宝物绝
2、不返乡 青年打造了一艘坚固的大船 在亲友的欢送中出海 他驾船渡过了险恶的风浪 经过无数的岛屿 最后在热带雨林中找到一种树木 这树木高达十余公尺 在一片大雨林中只有一两株 砍下这种树木经过一年时间让外皮朽栏 留下木心沉黑的部份 会散发一种无比的香气 放在水中不像别的树木浮在水面而会沉到水底去 青年心想 这真是无比的宝物呀 青年把香味无以比拟的树木运到市场出售 可是没有人来买他的树木 使他非常烦恼 偏偏在青年隔壁的摊位上有人在卖木炭 那小贩的木炭总是很快就卖光了 刚开始的时候青年还不为所动 日子一天天过去 终于使他的信心动摇 他想 既然木炭这么好卖 为什么我不把香树变成木炭来卖呢 第二天他果然把香
3、木烧成木炭 挑到市场 一天就卖光了 青年非常高兴自己能改变心意 得意的回家告诉他的老父 老父听了 忍不住落下泪来 原来 青年烧成木炭的香木 正是这个世界上最珍贵的树木 沉香 只要切下一块磨成粉屑 价值就超过了一车的木炭 他告诉我们两个智慧 一是许多人手里有沉香 却不知它的珍贵 反而羡慕别人手中的木炭 最后竟丢弃了自己的珍宝 二是许多人虽知道成圣成贤是伟大的心愿 一开始也有成圣成贤的气概 但看到做凡夫俗子最容易 最不费功夫 最后他就出卖了自己尊贵的志愿 沦落成为凡夫俗子了 人生的缺憾 最大的就是和别人比较 和高人比较使我们自卑 和下人比较 使我们骄满 外来的比较是我们心灵动荡不能自在的来源 也使
4、得大部份的人都迷失了自我 障蔽自己心灵原有的氤氲馨香 因此 一个人战胜一千个敌人一千次 远不及他战胜自己一次 第一节战略性人力资源管理回顾 一 什么是战略性人力资源管理 运用战略的观念去管理组织的人力资源 Anthony 1997 主要含义 人力资源管理必须与组织战略紧密结合 充分意识到外部环境 劳动力市场的影响 注重长期目标和决策制定 考虑组织内部所有的员工 关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起 HMR是企业战略合作伙伴 二 战略性人力资源管理的特点 除了和公司战略整合在一起外 战略性人力资源管理还具有下列特点 明确意识到外部环境的影响明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化关注
5、于长期发展考虑多种可选方案整合其他资源和部门 第二节战略性培训开发的方法和组织方式 会干不想干 管理中经常会遇到的难题 想干不会干 想干不愿干 会干不愿干 会干也想干 怎么办 教 组织改善 上司负责 变革 维持 与战略性人力资源管理相适应 必须实行战略性培训 战略性培训 strategictraining 更强调与组织的使命 核心价值观 愿景与战略等协调一致 要求管理者树立整体与全局观念 在了解组织运作原理和各部门之间关系的基础上 提高员工与组织使命及战略要求相一致的能力 以顺利实现组织的职能与发展目标 一 影响培训和开发的组织因素 组织战略培训与开发负责人要对组织战略和人力资源管理战略及两者
6、之间的关系有深刻的领会 图2 1组织战略对培训和开发的影响 组织战略 培训与开发战略 实践 员工的知识 技能 能力 态度和动机 员工的工作行为和结果 组织绩效 生产力 利润 组织气氛等 表2 1公司战略与人力资源战略 组织结构集权 由公司总部统一制定和设计培训计划和方案并组织实施 或分权 技术因素技术变化的速度产品和服务的种类和复杂性 对培训和开发的态度 二 与公司战略相匹配的培训战略培训战略发挥作用的 黄金法则 培训战略必须与企业战略相匹配 差异化战略下的培训战略加强培训为员工创新提供支持给员工更大的自主权 成本领先战略下的人力资源管理战略较少强调员工培训和员工发展 重点在于使员工对企业的战
7、略目标产生高度认同感 认识到成本压缩对他们的意义 集中化战略下的人力资源管理战略更注重质量控制和工作监督 促使员工掌握所需要技术 并且能够理解工作中严格控制的意义 从而乐于接受工作控制 防止出现行为的不确定性和随意性 共同的重点 建设与企业战略相一致的企业文化 这是推动企业战略的重要支持 三 培训和开发的战略性选择 组织因素的影响 内部培训机构小公司高层中有专人负责针对少数员工购买培训课程培训侧重管理和协调专业化的培训内容注重现有岗位 内部培训机构大而全人力资源部门负责针对多数员工设计培训课程培训职能齐全宽泛的培训内容注重长期发展 培训与开发的连续体 四 战略性员工培训模型 战略性员工培训模型
8、 StrategicTrainingofEmployeesModel STEM 丹尼尔 温特兰德提出来 分三个阶段 宏观组织阶段微观组织阶段实施 反馈和评价阶段图见下页 实施 反馈和评价 潜在培训市场分析 任务分析 战略性员工培训模型 五 实施战略性培训和开发的要点 和组织战略的联结和整合 具有前瞻性和主动性 战略性培训和开发是一个系统过程 整合组织中各种资源 战略性培训和开发是持续不断的学习过程 第三节具有重要战略意义的培训与开发 领导力开发 第十一章 领导力开发 从评价中心到发展中心 第四节战略性培训与开发对培训与开发部门的要求 一 培训和开发专业人员的胜任力特征戴维 乌尔里克根据偏重于长
9、期还是短期 偏重于流程还是人 提出人力资源部所必须扮演的四种主要角色 建立和维护基础设施 担当员工代言人 管理变革 战略性人力资源管理 培训与开发专业人员的胜任力特征 人力资源培训与开发专业人员的角色 学习的战略家 业务伙伴 项目经理 专门项目专家 二 培训培训者 培训培训者 trainthetrainer TTT 设计TTT项目时考虑的内容 让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 培训开发人员要了解成年人学习的特点 培训开发人员要学会有效地进行沟通 培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 培训开发人员要学习选择有效的培训手段 培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员 本章思考题 参考本章引导性案例 1 摩托罗拉中国公司的CAMP培训项目是根据公司怎样的战略目标而设定的 2 摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略性人力资源管理的哪些特点 3 战略性培训开发与一般培训的根本区别是什么 胜任力培训 与 TTT 的含义是什么 为什么它们是作为战略性培训的一个主要内容
