《精编》如何实现企业价值增长的业务组合战略

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1、实现企业价值增长的业务组合战略 目录 实现增长的业务组合战略 理论框架案例I中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长案例II中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础结论 开篇语 对于每一家公司来讲 如何实现可持续增长是极大的挑战 而选择进入 保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一企业增长作为首要考虑的问题 应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力 稳固财务基础在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似

2、企业需要有业务组合的选择 而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置 尽早认清和退出失败业务将是至关重要的最重要的是 不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上 必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会 并且对它们实施积极主动的管理和控制 实现增长的业务组合战略 理论框架 什么是增长的驱动因素 哪里竞争和如何竞争 退出哪一项业务 应该把重点放在哪个发展机会 怎样使增长持续下去 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 激烈的竞争 变化的市场要求 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时

3、缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本 不增长的风险 为何增长 增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本 为什么增长对公司来讲十分重要 而事实上 从全世界范围内来看在任何行业 既使是所谓的夕阳工业 优秀企业也能获得成功的价值增长 全世界各行业价值增长速度 1988 1998年1 600家企业的年均增长率 价值增长速度 资料来源 科尔尼公司对全球1 600家企业的价值增长研究 金属加工业 运输业 建筑业 汽车业 机器设备制造业 化工业 造纸业 电气业 食品业 多样化经营行业 石油天然气及相关服务业 零食业 饮料业 公用事业 印刷出版业 娱乐业

4、 电子行业 药品化妆品和保健业 金融业 注 以市值增长为准 科尔尼的 成长25 000数据库 全球25 000家公司 欧洲 6 400美洲 9 000亚太 5 600数据库代表98 的全球市值 问卷调查了20个国家的670位首席执行官深度访谈了80家公司和70位行业专家准备了80个案例分析最佳和最差的公司 访谈和案例分析 科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25 000家企业过去12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律 1 以调整后的市值增长为准 即按资本的变化对市值进行调整 价值增长1 行业平均 行业平均 营收增长 行业平均 科尔尼增长矩阵 CAGR1988 1999 单纯 成长企

5、业 业绩落后企业 追求利润企业 Q3 Q2 Q4 价值增长型企业 Q1 价值增长型 是科尔尼公司在一项全球性的研究中得出的重要结论 是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业 行业平均 行业平均 行业平均 价值增长型企业的股东价值年均增长21 9 而追求利润型企业则为12 8 13 8 2 7 科尔尼增长矩阵 1989 1999 Q3 Q4 Q1 Q2 价值增长 营收增长 营收 价值 18 0 21 5 3 6 3 6 4 1 12 8 单纯成长型 价值增长型 业绩落后型 追求利润型 象限里的公司比例 x 19 47 14 20 9 9 7 0 营收 价值 营收 价值 营收 价值 增长的阶段 休整 阶

6、段 利润增长 营收增长 价值增长型企业的成长和 休整 期 价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的 他们即使在 休整 阶段也始终保持着增长的势头 Q1 Q3 Q4 Q2 3年 1 5年 9 38 53 价值增长型企业在 休整期 中通过整合 重组和战略性调整来恢复平衡 重新回到价值增长 返回价值增长较成功的公司以 单纯增长型 居多 而 追求利润型 通常难以成功 随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈 中国企业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战 主要产业均进入开放性全面竞争许多过去高增长市场 如家电 电子 需求趋于饱和不少成功企业当业绩达到一定平台后 感到无法继续保持以往的高增长速度

7、更容易落入 舒适地带 的陷阱 减缓成长步伐多元化和收购兼并在整合上所遇到的艰难和低成功率使许多企业踌躇不前 国有企业正在进行转型 即摆脱传统计划经济带来的包袱 但在寻求未来发展增长点面临挑战 特别是处于传统行业方面的大型国企 企业有多种增长策略可供选择 而如何选择是关键 有机发展 战略联盟 自我创业 合并收购 增长模式 增长方法 增长现有业务 增加市场份额 随市场而增长 发展新业务 垂直一体化 多元化 企业增长 地域性扩张 与自身能力相关的扩张 企业首先需要制定增长策略 这个策略要能够回答两个关键问题 市场增长 市场份额 高 低 低 高 继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的

8、障碍 保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构 撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业 提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求 策略分析 总的策略方向近期经营举措 企业位置在哪里 进入哪一项新业务 退出哪一项现有业务 市场和增长策略 第一个关键问题 在哪里增长 市场区域 是否应该坚持主营业务 应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度 应该着重国内哪个市场 是否应该考虑进军国际市场 应从哪个地区开始 市场拓展 多元化扩张 增加市场份额 与自身能力相关的扩张 新的 现存的 在哪里增长 产品和服务 新的 现有的 企业位置 第二个关键问题 如何增长 合并收购 战略联盟 自我完善 有机

9、发展 企业位置 外部结盟并购 内部自力更生 内向型技术为主成本为重 外向型市场为导向客户为中心 如何增长 经营重点 资源的来源 公司是否应靠自身力量发展技术 公司是否应考虑以合资企业方式进入其他行业 谁是最有吸引力的收购对象 公司是否应考虑与一个国际性集团结盟 公司的产品应如何在市场上独树一帜 技术是否应成为促进发展的原动力还是从动力 企业可以运用一套系统的方法来回答这两个问题 实施 确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况 阶段 主要任务 评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理 组织结构确定外部局限条件 将实现增长的途径排序 制定竞争性

10、战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案 实施计划资源管理改革项目管理反馈系统实施 成果 决定 进入哪项业务 和 退出哪项业务 就 如何竞争 如何建立竞争能力 提出建议方案 实现价值 战略设计 评估过程 科尔尼公司的模块方法 确定增长方式 评估增长的准备情况 设计 计划和实施明确的增长战略 核心竞争力 详尽的战略事实信息库 远景目标和可选择的方法的制定 能力差距分析 管理 组织结构评估 公司业务组合 建立母公司的优势分析 评估过程细节 模块 描述 核心竞争力回顾 评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展 详尽的战略事实信息库 理解增长要求文化 资源时间扩张的必要条件 能力差距分析

11、 确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距 建立母公司优势评估 从公司角度确定增长的方式 领域 确定可选择的增长方式 评估增长机会成熟度 远景目标确定 检验 回顾现有增长目标制定增长的可能方式 管理评估 评估公司文化 准备情况 发展所需技巧 理解公司的核心竞争力是评估的一个起点 一种组织能力 这种能力是通过对下述技巧 价值 流程和技术的综合学习及运用获得的决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比 公司具有独特性 而且难以模仿 核心竞争力的定义 核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在 几种竞争优势来源 资产 战略性资产 能力 核心竞争力 核心竞争力确

12、认过程 公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会 明确未来成功的基础 评估各项基础的特征 列出竞争力 竞争力排序 确认 导出结论 核心小组列出核心因素并对各竞争力排序 核心小组从关键性 获益显著性 独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会 以修正最后发现 在完全理解公司自身的核心竞争力以后 公司应该集中发展其远景目标 也就是说 它将来想成为什么样的公司 价值创造 我们设计和能够创造的未来 可接受的未来 现在 过去 反向考虑 时间 对战略增长途径的深刻理解 战略要点 详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础 1 0了解市场动态需求变化 驱动力顾客需求技术2

13、 0了解经济形式产品利润率顾客获益性3 0评估竞争对手的定位经济成本定位差异性因素战略定位 在哪里竞争 参与战略 现在 未来 如何竞争 内部行动外部行动 未来技术的发展如何影响市场 什么产品在创造或减少价值 具体数量有多大 哪些顾客在创造或减少价值 具体数量有多大 增长率如何 各细分市场需求的关键驱动力是什么 顾客需求是什么 需求模式如何变化 公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力 产生差异性的驱动力是什么 公司与其竞争对手有什么差异 评估问题 战略事实信息库能够提供 为发展战略的设计和评估提供方向和内容决策带来的即时影响 范围 3 竞争定位 技术 产品利润率 顾客获益率 需求变化 驱动力

14、顾客需求 成本定位 差异性因素 2 0经济动态 1 0市场动态 顾客需求 PUDSortAirRoad 评估结果 EE ofCustomers 100 0 A 1 2 3 4 3 5 1 3 1 1 5 1 3 1 2 1 1 3 2 4 2 1 3 5 3 3 1 3 2 2 5 1 3 2 WtAvg Costs 影响 细分市场增长 技术 影响 技术 技术 技术 利用信息库进行分析和评估 示意 使用一系列指标 将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估 增长前景战略业务范围市场定位资源状况竞争力状况领导模式组织结构形态信息技术企业文化 环境客户基础 1 2 3 4 5 评分

15、 高 低 客户公司 行业领导 业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证 母公司协同效应 母公司风格 成本营业额竞争力 战略控制战略计划财务控制 业务组合 母公司优势来源 是否相称 业务剥离会带来附加价值吗 如果母公司缺乏或没有竞争优势 可通过将业务出售以创造更高价值 价值 该业务独立存在时对X的价值 该业务对Y 一家能给该业务带来更大协同效益的母体公司的价值 考虑到业务组合的协同效益时该业务对X的价值 由X的其他业务带来的协同效益 由Y的其他业务带来的协同效益 资料来源 与670家国际领导公司首席执行官访谈调查 1 组织结构和领导者的才能和理念2 战略的缺乏3 运营和能

16、力的缺陷4 缺乏吸引力的法规环境5 对客户情况缺乏了解6 景气循环处于下滑阶段产品周期处于下降阶段电子交易的停滞不前 首席执行官认为阻碍持续创造价值的原因 在进行扩张和变革的同时 企业同时需要有相应的组织 包括结构 流程和支撑系统 来支持保证企业可持续性的发展 因此 企业还必须着眼于全方位的角度 力求整体战略与组织和运营的协调一致 架构系统流程 整体战略 远景目标战略 供应链管理人事与财务管理信息 资源管理配置 组织 运营 在组织上 总部的定位应同企业的战略发展相吻合 而总部定位可以根据标准来分析和确定 职能型 经营者 弱 弱 财务贡献 股东价值 战略的 广泛 全方位的职能 限于战略和运营的 强 强 运营业绩 运营效率 如质量 运营的 限于生产的 广泛 全方位的职能 总部干预度 总部价值定位 总部对业务单元的影响 总部人员角色 总部职能 业务单元职能 业务单元的职责 业务相似性 多样化 单一 控股公司 战略制定者 高度相关 且具协同效果的分公司业务 多元化且不相关的分公司业务 目标 与战略保持一致 价值的创造与实现 市场 运营 资源 价值 科尔尼金字塔分析方法 愿景 战略 流程 评估