《精编》业务计划与资金预算手册

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1、机密 手册文件 二000年六月 业务计划和资金预算操作手册 康佳集团 初稿 提纲 业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下 事业部分解集团下达经营指标自下而上 事业部各单位 分公司确立业务目标行动方案和预算汇总 质询 修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标 行动方案与资金预算评估考核及修改计划 业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一 目的企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程 根据公司整体目标 确定具有挑战性的 并且是可以达到的目标以及相应的行动计划作为各层级之

2、间的 管理合同 业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一 是 量化的经营目标 行动方案 关键业绩指标 通过业务计划和资金预算 优先重点 保证重点项目 明确各单位的资源投入是一个动态过程 自上而下制定目标 自下而上制定行动方案 在执行过程中修正 改善 优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则 它是 它不是 什么是业务计划和资金预算的具体内容 什么是业务计划和资金预算的制订流程 谁 什么部门应积极参与计划的制订过程 量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标 作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平 仅有量化的

3、经营目标 只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标 自上而下 设定目标和自下而上制定行动方案的结合 对于认为达不到的目标 事业部应提供详细分析 与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正 但注重提出改进方案的过程 仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正 没有具体行动方案的改进过程 总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算事业部成立跨部门的工作小组 负责具体的计划制订和协调工作 仅由集团下达一年的经营目标总部职能部门越权包办由各部门分别制订部门的计划目标

4、其中 系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提 行动方案的特征 重要性 许多公司不制定详细行动方案的原因 系统具体的行动方案是合理但具有挑战性业务目标的必要前提 但是若不注重制定详细的行动方案将不能发挥公司的最大潜力 系统具体的行动方案提供了高层领导拟质询的基础通过挑战具体的计划假设和行动方案 从而制定具有挑战性的业务目标系统的行动方案最大限度地保证了业务目标的可行性 防止业务目标仅仅作为系统性指导 市场变化快 难以制订固定的行动方案管理人员技能不完善 难以制定有效的行动方案行动方案的效果难以量化 不能与业务目标有机联系 业务目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力行动方案

5、制定也是一个反复的过程 跟随市场变化而完善业务计划的制定是最好的培训课程 通过质询 高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能 增进实际业绩不量化的行动方案难以进行相应合理的资源配置 不能保证现有公司资源最大限度的有效使用足够细化的行动方案能比较各工作项目结果 帮助管理人员优先排序 业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程 具有挑战性的可实施的业务战略目标 行动方案以及切实的预算 其中 上下级之间的质询与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的战略一致性的重要手段 集团战略调整与年度经营目标确立 计划制定前周期性工作 跟踪考核 修正

6、目标 举例 业务目标是如何分解到上海分公司 上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案 资金预算 集团 上海分公司 电器 事业部 区域营销中心 确定总体目标 分解至各事业部 分解目标 根据片区的质询结果修订分公司业务计划 历史 现状 市场环境预测 差距分析 制定业务目标 行动计划及预算 分解至各区域营销中心 分解至各分公司 区域营销中心 质询 质询 根据事业部的质询结果修订本区域业务计划 电器 事业部 集团 质询 根据集团的质询结果修订事业部业务计划 根据事业部的质询结果进行修订 确定业务计划 由于区域营销中心为事业部销售派出机构 事业部目标可直接分解至分公司 目标 行动差距

7、 在制订业务计划与资金预算的过程中 各层相关机构 岗位所必须考虑的基本问题 三个层次 分公司事业部集团 相关机构或责任岗位 总经理 市场部经理 业务部经理 财务部经理 事业部跨部门工作小组 集团战略规划工作小组 集团战略规划中心 各级机构或岗位的基本问题 填什么表格 谁填写 什么时候完成 交给谁完成什么分析报告 谁分析 什么时候完成 交给谁谁 何时参加质询 谁 如何处理质询结果 集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的 集团公司的战略规划工作小组组成 组长 集团公司总裁副组长 电器事业部总经理 移动通信事业部总经理 财务总监 战略规划中心总经理组员 各副总

8、裁 各总监 财务中心总经理 企管与人力资源中心总经理 各中心第一负责人 战略规划主管 预算会计主管 事业部总经办主任 财务部经理 事业部的业务计划与资金预算工作小组 跨部门工作小组 组成 组长 事业部总经理副组长 市场总监 销售总监 研发总监 制造总监 总经办主任 财务部经理组员 销售管理部经理 市场部经理 战略营销经理 市场调研经理 各部门第一负责人 明确各小组成员在整个流程中的职责并真正的落实是业务计划有效指定与实施的关键 小组成员构成仅为举例 不代表实际组成 提纲 业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下

9、事业部分解集团下达经营指标自下而上 事业部各单位 分公司确立业务目标行动方案和预算汇总 质询 修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标 行动方案与资金预算评估考核及修改计划 典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤 内容 总部下达初步的期望经营目标 事业部制定业务计划和预算 汇总 质询 修正事业部业务计划和预算 总部批准事业部业务计划和预算 季度 年度经营业绩考核及年度计划修订 总裁 财务总监 战略规划中心总经理制定初步的事业部经营目标 包括相应的预算目标事业部总经理组织专门的计划小组 负责本事业部的业务计划工作 小组成员是跨部门的 计划小组重新审定事业部近期战略事业部

10、设立 分解本事业部的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步行动方案销售预测生产预测资金预测关键业绩指标事业部制定相应的人力资源发展计划事业部的财务经理审阅业务计划 以保证符合集团目标并格式一致总部提供必要协助参与计划 事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明总部和事业部共同评估初步的业务计划在考虑经营历史的情况下 计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够措施 项目的优先排序对于不能达到总部要求的目标 事业部进行详细讨论 和总部一起检验评估假设的准确性事业部反复修改计划直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整 合理业务计划评估及相应修改 每季度实际业务计划完成情况分

11、析明显差异的原因并制定相应的改进措施 事业部总括评估结果总部 战略规划部最终确认业务计划财务中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标 十月 十月 十一月 十一月 十二月 最终结果 集团战略计划事业部经营目标 业务计划资金预算 业务计划评估及相应修改 月 季关键业绩指标报告年度调整计划 最终的业务计划和预算 业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责 质询会 考核会 公司最高领导层 根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标 总部下达初步的期望经营目标 事业部制定业务计划和预算 汇总 质询 修正事业部业务计划和预算 总部批准事业部业务计划和预算 季度 年度经营业绩考核及年度计划修订 分解 初定各

12、事业部的期望财务业绩指标 下达年度计划编制指导思想和要求 提供各事业部必要的技术协助及指导 汇总各事业部计划 发现潜在问题及缺口 提出初步调整建议 参与质询会 向公司领导提供分析及技术支持 总部财务中心 战略规划中心 对各事业部业务计划营 预算逐一质询 如有必要进一步质询 协商 批准计划 预算 汇总修正过的各事业部计划预算 确保公司目标的尽量实现 最后确定成文 形成考核依据 每季度进行各事业部考核 在实际业绩和计划差异过大时进行干预 事业部负责人 计划小组 陈述本事业部业务计划 预算 汇报本事业部业绩 按需要参与考核会 事业部财务部门 在事业部负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期

13、望目标 起草业务 预算计划 汇总下属各单位计划 按需要参与质询会 修正本事业部计划 预算 为考核会准备材料按需要参加考核会 修改 审批业务计划和预算 考核会了解预算执行情况和计划业绩差距 每月就各事业部计划完成情况进行跟踪 向公司领导汇报明显的业绩差异 组织计划小组设立本事业部业务 预算计划目标 直接领导事业部的业务 预算计划 批准本事业部计划 呈报公司总部 事业部各部门 分公司 在各部门 分公司负责人的直接领导下 制订本单位业务 预算计划 汇总下属各单位计划 参与质询会 陈述本单位业务计划 预算 修正部门 分公司计划 预算 汇报本部门 分公司业绩 董事会 批准战略规划 设定初步财务业绩期望

14、十月 十月 十一月 十一月 十二月 得到预算结果 以供了解 业务计划 预算流程整体进度 活动 负责人 负责机构 修定公司整体战略和事业部战略设定事业部目标组织 培训事业部工作小组收集数据 历史业绩回顾分析初步分解事业部目标至各下属单位制订详细的细分目标和行动方案事业部内部质询并初步批准业务计划和预算公司总部职能部门与事业部质询 审议业务计划的相应修改业务计划修正最高领导质询最终批准目标 行动方案和预算并成文 总裁 战略规划 财务总监事业部总经理事业部总经理 战略规划事业部市场部事业部工作小组事业部总经理事业部各单位负责人事业部工作小组事业部总经理事业部财务部战略规划 财务中心事业部总经理事业部

15、各单位负责人事业部工作小组总裁 战略规划部 财务总监事业部总经理总裁 八月 九月 十月 十一月 十二月 1234 1234 1234 1234 1234 周 提纲 业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下 事业部分解集团下达经营指标自下而上 事业部各单位 分公司确立业务目标行动方案和预算汇总 质询 修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标 行动方案与资金预算评估考核及修改计划 在正式着手制订年度业务计划与资金预算之前 周期性研讨并修订战略规划是必须的工作 目的设置指导性目标 战略是集团根据长

16、期战略规划和年度经营状况 考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程 在此基础上设置经营目标针对市场 行业 宏观经济的变化 进行周期性的研讨 以确定的对策 指导下一阶段的工作 是制订业务计划之前最主要的工作之一周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养 交流 总部制定 确认公司战略 事业部及独立企业制定实施策略 质询 批准 公布规划以及下一年初定业务目标 事业部 总部经营 战略议题分析及解决 根据战略规划制订流程 年度的战略的研讨与修订主要经过以下几个步骤 内容 最终结果 参与人 时间 4 7月中旬 8月中旬 8月下旬 9月中下旬 就出现的经营或战略问题进行研讨并提出对策 总部战略规划工作小组 事业部跨部门工作小组 事业部经营分析报告集团战略分析报告 根据各次经营 战略问题分析会结果 修订集团公司战略规划 总部战略规划工作小组 集团公司战略规划 年版 根据集团公司修订后的战略规划 制订各自的实施策略以支持集团战略 各事业部 独立企业的实施策略 事业部跨部门工作小组 质询各事业部的实施策略与集团战略的一致性 并公布下一步初定业务目标 下年度初定业务目标 总部战略规划工作小组 事业