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1、工程中心项目群管理运行机制、职能及管理规定二六年四月十二日工程中心项目群管理运行机制、职能及管理规定目 录1.工程中心运行机制31.1运行原则31.1.1“抓大放小”的原则31.1.2人、事权相对统一的原则31.1.3“运作”和“监督”相分离的原则31.1.4目标和过程控制互为呼应的原则31.1.5目标一致原则31.1.6信息资源共享原则31.1.7责任和权力对等原则31.1.8合理关注相关者利益的原则31.2支撑运行的工具31.2.1建立明晰的工程管理流程系统，借助eMIS信息管理系统IT集成化、模块化、时效性的特点，实现对各项目工程的适时跟踪监控。31.2.2表格管理工具。表格既是程序性管
2、理规定的高度浓缩，也是工作行为的真实记录，可确保可追溯性，以便问责。41.3工程中心与各项目间工程管理职责矩阵42.工程中心组织架构图113.各部门/岗位职能/职责113.1总经理113.1.1项目工程年度执行计划编制、论证的组织；113.1.2在授权范围内，代表公司对外签订工程（设计、勘察、咨询、招标代理、监理、施工、材料设备采购、质量监视测量等）合同；113.1.3负责重大事项（工程里程碑进度计划、工程功能设计标准、工程质量标准、工程合同签订及其价款支付、5万元以上的工程变更）的议决；113.1.4冲突（合同争议或纠纷、利益相关者的非合理诉求或阻碍设置）与风险管理；113.1.5重大工程事
3、务（质量安全事故、行政处罚暂停工、占用城市市政公用或基础设施、政府当局对工程实施期间有负面影响的管制指令/示等）的协调。113.2总工程师113.2.1负责建立并持续改进更新公司项目工程质量、环境和职业健康安全的管理方针、管理目标、管理体系，定期或不定期检查、监督、考评各项目执行实施情况；113.2.2负责项目工程设计有关功能设置标准与开发建设成本、技术与商业行为间的协调；113.2.3提出项目工程里程计划及管理计划；113.2.4负责承包商呈报的项目工程施工组织设计、专项施工方案或措施审查的组织；113.2.5负责项目工程变更的技术审定；113.2.6针对不同项目工程特点，适时巡查、动态控制
4、其质量、进度、安全文明生产情况；113.2.7定期或不定期开展工程质量、进度、安全文明生产组织、管理、控制绩效检查与评比；113.2.8按月（每月25日）向总经理汇报项目工程质量、进度、安全文明生产、工程变更管理与控制绩效；113.2.9参加项目工程地基与基础分部工程、主体结构分部工程、消防专项工程、单位/项工程竣工（消缺）初步验收，必要时参加工程竣工验收；123.3副总经理123.3.1负责公司工程系统部门经理以上（中心部门经理及各项目工程部经理、工程总监）薪酬初审及其季度工作绩效考核；123.3.2监督检查工程管理程序性文件、制度与流程的执行情况；123.3.3监督检查工程合同执行情况；1
5、23.3.4负责季度工程工作评估会召开的组织；123.3.5 公司CI及VI系统管理和推介宣贯；124.项目工程管理细则124.1工程项目的立项124.1.1工程项目的立项原则：凡是利于公司资产保值增值，利于公司发展同时又有市场需求的项目均可提出立项建议。124.1.2工程项目立项的流程:124.1.3 立项工程项目实施任务的下达124.1.4工程项目立项报告表124.2工程发包管理134.2.1工程招标管理134.3工程合同管理144.3.1.合同管理的内容144.3.2.适用范围154.3.4合同管理的流程154.3.5合同管理的表格154.3工程投资控制334.3.1工程量计量管理334
6、.3.2工程期中合同价款支付管理374.3.3工程结算管理474.3.3.1工程结算的条件：474.3.3.2工程结算的原则：484.3.3.3工程最终合同价款结算计价书的编制要求：484.3.3.4职责494.3.3.5工程结算管理程序：504.3.3.6工程最终合同价款结算与支付办理流程504.3.3.7报告和记录501)工程最终合同价款申请结算表502)工程结算书（不予）受理通知书503)工程最终合同价款结算计价书审查表51 工程中心项目群管理运行机制、职能及管理规定1. 工程中心运行机制1.1运行原则1.1.1“抓大放小”的原则，就是各项目事关工程发包、材料设备价格、合同初始价格拟/审
7、定、合同价款结算与支付、工程里程碑进度、地基与基础工程和主体结构工程、消防工程质量终端事项须经工程中心最终评审确认后再呈报董事长，而工程发包、合同初始价格拟制、合同价款结算与支付、工程进度、地基与基础工程和主体结构工程质量、消防工程中间技术性控制与管理及其他事项，则由各项目负责计划、组织、实施与管理。1.1.2人、事权相对统一的原则，就是各项目工程系统各岗位人员除工程总监、工程部经理的聘任和其工作绩效需通过工程中心考查外，其他专业人员由各项目自行聘任和设定其职责与事权，但须报工程中心行政人力资源部备案。1.1.3“运作”和“监督”相分离的原则，就是按项目法运行，项目各具体工作/任务事项全部由各
8、项目自行计划、组织、实施与管理，工程中心就1.3表列职责矩阵事项实施事前、事中检查、控制、监督，若有质疑，董事长是一切事项的最终决策权人。1.1.4目标和过程控制互为呼应的原则，就是目标的设定要建立在项目固有特点及行业市场的基础上，尽可能地科学、合理，有一定的裕度，目标下达前要经过公开而充分的讨论，甚至可咨询类比参考业内其他项目。在项目工作实施过程中，既要就事论事盯着此事项目标，又要统揽全局，以利项目工作整体推进。1.1.5目标一致原则，工程中心的审查也罢，检查、监督也罢，只是为确保各项目目标的实现再建的一道防火墙。1.1.6信息资源共享原则，各项目应按照工程中心的规定，及时向工程中心统计上传
9、事关工程规划设计管理、材料设备价格管理、合同管理（工程发包、合同初始价格拟/审定、合同价款结算与支付）、工程招标管理、工程变更管理、工程质量管理、工程进度管理、工程技术管理、工程预结算管理、工程计划统计管理的信息，由工程中心归集并定期发布，实现信息资源共享。1.1.7责任和权力对等原则1.1.8合理关注相关者利益的原则1.2支撑运行的工具1.2.1建立明晰的工程管理流程系统，借助eMIS信息管理系统IT集成化、模块化、时效性的特点，实现对各项目工程的适时跟踪监控。1.2.2表格管理工具。表格既是程序性管理规定的高度浓缩，也是工作行为的真实记录，可确保可追溯性，以便问责。1.3程中心与各项目间工
10、程管理职责矩阵第 4 页 共 60页工程中心项目群管理运行机制、职能及管理规定工程中心与各项目间工程管理职责矩阵 代码缩写注释： 决策决策；核准核准；关注关注；审查审查；评审评审；评估评估；决策检查；抽查抽查；监督监督；XC巡查；控制控制；参加参加；参与参与；组织组织；协调协调；实施实施；执行执行；协作协作；编制编制；了解了解；草拟草拟；提出提出；HJ函件;BG报告；呈报呈报；备案备案；序列工程管理内容董事长工程中心各项目总经理副总经理总工程师规划 设计部工程部行政人力资源部成本 合约部 总经理工程总监规划 设计部工程部成本 合约部1工程规划设计管理1.1项目开发构思提出参与了解了解了解参与了
11、解了解了解1.2项目开发工程规划论证决策参加参与参加了解了解组织参加参加参与了解1.3工程规划构思技术诠释审查评审评审参与评审组织草拟协作1.4工程设计任务书核准审查评审参与了解审查组织草拟协作了解1.4.1工程使用功能设定决策核准评审参与了解评审组织提出协作1.4.2工程设计标准设定核准评审审查参与评审评审评审组织/协调提出了解评审1.4.3工程设计进度设定监督抽查了解决策控制实施/执行了解2工程计划管理2.1工程里程碑进度计划决策核准审查了解评审审查评审参与提出了解2.2工程执行计划（包括目标）了解核准审查了解编制2.3工程计划执行（包括目标）关注监督决策了解评估决策参与执行/控制了解2.4工程计划调整（包括目标）评估审查了解评审评审提出3工程招标管理3.1工程招标管理办法决策核准评审参与备案草拟评审执行执行执行3.2工程招标领导小组决策参加参加参加参加参加参加参与参与3.3工程招标原则决策核准审查了解参加提出备案组织了解执行参加3.4工程评/定标原则决策核准审查了解参加提出参加了解3.5项目单位工程招标计划核准审查了解评审评审评审评审参与提出参加3.6设计招标决策核准评估评审了
