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1、知识与组织结构设计传统的组织理论一般认为权力在企业中的分布形态取决于组织所处的环境。在一个稳定、连续变化的经营环境中，倾向于采用集权化的组织形态；而在一个不确定性、非连续性变化的环境，则倾向于采用分权化的组织形态。但让人不可理解的是，既然现在是一个分权化的世界，为什么还有不少企业依靠传统的组织形态取得成功？为什么在企业发展生命周期的某些阶段特别是创业期和成长期许多企业不约而同的采用了集权化的组织形态？我们认为，传统的理论只是对集权和分权做出了相应的利弊分析。但由于集权与分权各有优缺点，很难让实践者进行正确的抉择。他们真正需要的是一个关于究竟在何种时候应该采用什么样的组织形态的分析的框架。 在这
2、里，我们想先从历史发展的角度，论证组织中权力分布与知识分布的演变之间的关联性，我们通过对管理史的划分，从三个阶段来分析知识分布的变化并由此引起的权力分布的变化。 1科学管理以前知识集中于员工 科学管理以前、管理人员在企业中实际上并没有发挥真正的作用。那时候知识完全掌握在工人的手中，而且主要通过古老的师傅带徒弟的方式传递下去。由于工厂主不能掌握企业生产方面的知识，实际上根本不能对生产者形成有效的监督。企业主拥有企业的产权和决策，但由于没有关于企业的有关生产和管理的一切知识，实际上很难对企业进行有效的管理，这也就形成了泰罗(1911)所谓“磨洋工”的问题。由于管理层不掌握企业知识，所以不能通过合理
3、的劳动量和工资率来激励工人劳动。由于知识完全通过师傅带徒弟的方式传递下去工人没有时间和知识通过科学的方法对之进行改进，导致了生产效率的徘徊不前。总体来说在这一阶段，企业知识主要分布在工人手中，决策权力掌握在管理者手中，知识与权力的分离导致了管理的低效率。 2科学管理时期知识集中于管理人员 为了提高决策的效率，必须要实现知识从工人到管理层的转移。科学管理运动的兴起正是适应了这样的一种要求。科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理”。“管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验
4、收集起来。记录下来，编成表格，然后将他们概括为规律和守则、有时甚至将他们概括为数学公式尔后在全厂工人中推行。管理者和工人之间在工作职责上应该几乎是是均分的管理者应该把比工人更胜任的部分工作承担下来。 科学管理通过对工作的科学研究，总结工作本身隐含的知识和规律。然后再将这种知识应用于提高工人的劳动生产率。在科学管理之前，管理人员并不拥有关于工作与生产方面的知识，工作技术、技能和生产工具的改进完全由工人自身掌握。而科学管理则要求实现计划和执行职责的分离，工人不再拥有生产知识，成为管理人员完成计划的执行工具。科学管理运动的兴起，完成了管理者与工人的工作分工，促使了知识由工人向管理层的转移。在今天典型
5、的科层组织中，组织企业活动的协调知识是由企业经营者拥有的。管理者的职能就是运用协调知识去组织和管理企业成员的分工工作。管理者通过其协调劳动不仅决定了自己所拥有的协调知识的效率，而且也决定了作为其协调对象的企业生产者的知识利用效率。 3知识经济时期知识实现向员工的回归在知识经济时代，知识成为超越传统的土地、劳动力和资本的更为重要的资源。知识正被系统的、有目的的用来生产、传递、应用知识。知识实现从知识应用于工具、知识应用于工作到知识应用于知识的转变。雇员队伍的中心从体力和文案员工迅速转向知识型员工。在今天典型的企业中，知识往往集中在介于最高管理层和操作层之间的参谋人员之中，也就是说，企业还处于这样
6、的阶段：拼命从上层灌输知识而不是努力从下面获取知识。在知识员工为主的组织中，知识主要存在于基层、存在于知识员工的脑海中。这些知识型员工在基层认事不同的工作，自主管理与自主决策”(Perte：FDNclLe：198S)， 由于知识重新实现了从管理层到员工的回归，企业的权力也实现了相应的分散化。传统的权力高度集中于高层管理者，而今让位于以员工为中心的扁平化的信息型组织。从上面知识分布与权利的关系演变来看，我们发现可以根据知识在企业中的分布来分配相应的决策权。其实这种观点很早许多管理学者就已认识到，比如马克斯韦伯(1921)认为科层组织所有的权力应当与相应的职位联系在一起。但职位的担任者不是根据选举
7、产生的，而是根据专业资格任命。获得专业业务资格最合理的方法是通过考试获得且通过证书确认。虽然这种知识与权力的联系并不是完全直接的，而是通过职位这样一个中介间接进行。但我们认为科层组织第一次通过有效的选拔人才，保证了组织知识的连贯性传递，实现了其它组织形态无法实现的内在稳定性。科层组织将权力看成是组织系统中两个独立的变量。 French and Raven(1959)研究表明， 产生权力的源泉可分为：合法权、专家权、奖赏权、强制和榜样权。也就是说权力与知识两者之间并不是不相关的，专家权力作为知识的代表本身就能够产生权力。但由于其它因素在产生权力过程中的影响，造成了知识本身虽然是权力产生的基础，但
8、并不能够保证它们在组织内部能够实现自然的匹配。巴纳德(1938)认为可以从两个角度即施加者与接受者角度理解权力。以韦伯为代表的科层组织理论从施加者的角度出发，认为权力在组织内部能否发挥作用，关键在于权力是否与组织的正式职位相关联也就是说传统管理理论强调的决策权是基于职位的决策权。巴纳德第一次提出权力能否真正发挥作用取决于下属是否接受。从接受者的角度出发，传统的以职位为基础的决策权由于知识的重要作用越来越难以在组织中形成对下属持久的有效的管理。尽管正式的职权增加了管理者对下属的影响力但有两个方面的因素会削弱正式职权的影响：第一，企业中不同部门的劳动分工意味着管理者必须把企业活动的具体细节授权给下
9、属，使得这些下属在工作中作出自己的判断。第二存在许多客观的因素限制了管理者监督下属的能力。考虑到这些因素，仅仅依靠正式职权下的服从可能不会持久。成功的管理者需要建立一些基本的权利，尤其是专家权和榜样权，这两者比正式职权，奖励权或强制权更具有持久性(kotter，1977)。随着现代社会分工的越来越细化，基于专家和知识的权力越来越发挥重要的作用。专家决策的正确性，会提高专家在员工中的形象和声誉获得巨大的榜样权。既然组织设计的一个关键内容是要保证知识与权力特别是决策仅的匹配。另外一个关键的问题是，当面临知识与决策权不匹配的时候应该如何调整，对这个问题首先做出重要贡就的是奥地利学派的F.A(haye
10、k,1945)，他首先提出明确了经济效率取决于决策权威和对于决策起支撑作用的知识之间的匹配关系，他将知识分为科学知识和与特定地点特定时间相关联的知识两种。“对于最初散布于人们中的知识如何利用的问题至少是经济政策或者是设计一个有效的经济体系的主要问题，哪个体系更为有效，主要取决于在什么体系下我们更能全面的利用现存的知识”（hayek,1945）。哈耶克认为某些知识即与特定地点、特定时间相关联的知识，本质上不能进入统计并很难以统计的形式传送到任何集中的权威那里，决策者根本不会获得有关特定时间与地点环境的知识。由于市场经济认为很多知识特别是与特定地点、特定时间相关联的知识是无法传递的、因而保证决策正
11、确的唯一方法是进行决策权的分解，采用分权的方式由各个生产组织单独决策。相反，计划经济认为知识是可以有效地传递到中央决策部门因而倾向于采用集权的方式由一个统一机构进行决策。Jensen和Meckling(1992)进一步发展了哈耶克的思想。他们认为“尽管有关特定时空环境的知识不能被概括成统计数字，但他们却能被传送到决策机构中的其他位置”。问题不在于知识能否被转移，而是以多大的代价转移以及能否值得转移。他们按照知识在代理之间进行转移付出成本的多少将知识分为专门知识和一般知识。由于组织的效率取决于知识与决策权的匹配。当知识与决策权不匹配或者知识对于决策权有价值时，那么，将有助于决策的知识与决策权结合
12、起来，有助于提高组织的效率。他们认为保证两者的结合有两种基本的方法：一种是将知识传递给有决策权的人；另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。jensen和Meckling认为，一方面将知识传递结具有决策权的人的过程中，面临着由于劣质信息而导致的信息成本；另一方面将决策权分配给组织小拥有相关的较多专门知识的代理人时，面临着由于委托代理关系而产生的代理成本。一般来说随着集权程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的减少；分权程度增加，信息成本减少，代理成本增加。组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和，组织设计过程也就是信息成本与代理成本之间的权衡过程。 由上面的分析，我们得出，
13、知识的分布决定了组织的集权和分权。一个企业是采用集权还是分权的组织机构，关键在于知识在企业中的分布状态以又知识传递成本与权力传递成本的比较问题。由于市场竞争的加剧，在企业之间难以转移的隐性知识对企业形式持久的竞争优势起着越来越大的作用。而这类知识为转移成本相对于权力的转移成本而言。一般来说部是非常大的。组织在保证知识与决策权匹配过程中，由于隐性知识的重要作用，更多的采用的决策权转移的方法；所以说知识的分布在很大程度上决定了权力在组织中的分布。当组织中的知识较为分散我们应当倾向于采用分权的组织结沟。当知识在组织中主要集中于高层决策者时，我们应当倾向于用集权的组织结构，这样看来，组织采用什么样的组
14、织结构不再是外生的，而是由企业自身的特性与企业所在的行业内生地决定。这也就能够很好的解释这样一种现象：为什么在某一些行业倾向于采用集权的组织结构，而在另外一些行业则倾向于采用分权的组织结构?如果按照组织的形态应该有企业的经营环境外生地决定的观点，面对越来越不确定的市场，企业应当普通的采用分权的组织形态。这很难解释为什么一些传统的集权型的企业，即便是在快速变化的市场环境中也能取得成功。既然知识在企业中的分布决定组织的集权与分权，那么知识是以何种方式存在于企业中的呢：如果我们明白了对组织起关键作用的知识在组织中的分布，我们也就知道了权力应该在组织中如何分布。从泰勒到西蒙，西方传统管理体系一直把组织
15、当作一种信息处理的机器，知识在组织中往往就是以一种能够明确表述的，可以自由移动的形式存在。长期以来，人们对知识存在两种典型的比喻，即“符号的记录”与“知识专家”。前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。根据这一观点，只有正式的、系统化的数据、程序等才是唯一有用的知识。IkuJiro nonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理“客观信息而是发掘员工头脑中潜在的想法，直觉和灵感，并综合起来加以运用。在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器而是一个活生生的有机体。在知识创新型企业中，知识创新不是研发，营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式，一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者。
