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1、总第238期 2007年09月20日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 综合了解 1从高阶团队水准看领导格局 1杠杆阅读术 2大人的友谊 3愿景要做得到、可衡量 5女性主管容易犯的错 7重点阅读 10知识创造型企业 10综合了解从高阶团队水准看领导格局高阶团队的水准反映了领导人的格局。格局宏大、心胸开阔、公私分明的领导人，才可能从四面八方吸引为数众多的高手。人才济济、兵多将广的组织，其领导人在这些方面必有过人之处。组织规模成长以后，领导人不可能再依赖自己的聪明才智或刻苦勤奋来经营，必须借助高水准的专业团队。问题是：高水准的专业经理人，为什么愿意加入此一组织，长期做出贡献呢？有人认为，只要有
2、钱，就能找到人才。事实上，真正的高手除了经济诱因之外，还重视几件事。第一，高手希望被尊重。领导人不仅要有识人之明，看得出谁是真正值得尊重的人才，而且要有察纳雅言的胸襟，甚至愿意当众承认，这些受聘而来的专业经理人，在许多方面的确比老板更高明。第二，高手希望被信任与公平对待。大格局的领导人在用人上，没有内外亲疏之分，只要能对组织有所贡献，就可获得充分授权与重用；论功行赏时，也主要基于每个人对组织的贡献而非对老板个人的忠诚。第三，高手希望自己的事业有长远的未来。因此，领导人对组织的发展愿景必须要有长远而务实的想法，让高水准的专业经理人愿意择此良木而栖，将自己的事业前程与组织的未来长远地结合在一起。第
3、四，高手爱惜羽毛。因此，领导人必须正派经营，让这些高水准的专业经理人不致因为加入了此一组织而造成自己一生的遗憾。事实上，领导人或老板在经营上是否正派，以及在公私取舍方面的价值取向，对可以近身观察的高阶团队的成员而言，根本无法长期掩饰。唯有正派经营的领导人及组织，才能吸引并留任品德良好的高手。绝大多数的企业领导人，在创业之初，本身在技术或业务方面皆属出类拔萃，然而当组织发展到某一阶段，就应在心态上及行为上充分展现上述的这些特质，以期吸引高手，建立团队。有了高水准的团队，不仅经营上能更上层楼，而且唯有高水准的高阶人员，才能吸引、选拔、培养高水准的中基层人员。经营管理的良性循环，一切皆由此开始。杠杆
4、阅读术最近在日本出版的杠杆阅读术一书，作者本田直之既是大学教授，又是企业董事，他一年里大约读400本商业书籍，最少一天一本，多的时候，一天读三、四本。他总结的“杠杆阅读术（多读的法则）”包含几个重要法则： 读每本书前，都要明确读此书的目的开始读书之前，再一次确认读该书的目的，这样，你逐渐就能弄清楚书中重要的部分和不重要的地方。你会舍弃无关紧要的部分，读书的速度自然加快。而且，抱着目的去读书，就能够好好的吸收书的内容。在开始读书之前，先有个印象，就是“想从这本书得到什么？”然后就跳着读，当你读到重要的地方，你会觉得不知被什么牵绊住。这种感觉，就好像从电话簿或时刻表找寻必要的讯息一样。 限制阅读时
5、间，一本书以两小时为佳一般我们不太会在读书上设定时间限制，也就是顺其自然的把书读完。然而，没有时间限制，就连多余没用的部分也会去读它。所以，有必要设定“到几点读完”的时间限制。那么，多长的限期恰当呢？以作者的经验，基本上，不管什么书，他大概花一到二个小时读完。一本书不用从头到尾读完，相当分量的内容舍弃、不读。有人会担心，假如舍弃的部分有写到重点，怎么办？这么想，就会感到不安。作者认为，有时会发生跳过重点的情况。“但这也是没办法的事！”最好这样去想。与其选出全部的一百项来读，没有学到一项，还不如只选出重要的一项来实践，才能有所回报。 8020法则运用于读书基本上，重点大约只占一本书内容的两成，而
6、掌握到重点的八成就可以了。也就是说，一本书里，重点只占20，再抽出其中的80，也就是整本书的16；若以200页的书来看，总共只有32页的分量。请避免把时间花在钻研剩余的部分。这是因为，针对新书，要找寻其重点中的八成较快，而且收获较多。尽管多少有些漏网之鱼，但只要读区区的20，就大致了解这本书作者真正想主张的东西。一般人的观念是“没有全部读完，就不能说读了这本书”。但事实上，没有必要理解整本书。如果遇到很棒的好书，不是要特别花上五个小时细读？才没这回事。花在读书的时间一样，大概一个小时。将重要的部分划上线，之后，回过来只要读划线的地方，并实践它，这表示确实学会。 不要从第一页慢慢读，读到重点，才
7、是重要多读书的第一步就是不要从第一页慢慢读。所谓的商业书，就是“工作的实用书”，作者认为，就跟食谱、宠物饲养方法，或是旅游指南书等等相同，是工具书的一种。没有人会把食谱从头到尾按照顺序来读，人们会直接从自己想做的料理那一页开始读起。由于商业书也是“工作的实用书”，所以，跳着读，或是挑重点读，也就无所谓。不同于速读法强调用一定的节奏去阅读，杠杆阅读术的重点在于，读书的速度上采用“轻重缓急”。自己判断重要的地方，就慢慢的读，其它地方就快速跳过，这就是“轻重缓急”。如果你只是以速读为目的，则读了什么你也不清楚。最重要的，是只读重点。（本文摘录自第一、第三章）大人的友谊在不安定、缺乏信任的时代，我们更
8、需要来重新定义友谊，找回快乐。十年前，七月上旬的一个夜晚，台积电董事长张忠谋回到家中，一如往常，吃完饭后，打了几个电话给部属，思绪依然纷乱，情感与理智拔河。他拿起电话，打给一位在美国的友人。这位掌控千亿资金（新台币），从不失控的企业家，再也忍不住说，“I feel hurt.”（我感觉受到伤害）因为那天下午两点钟，当时已卸任的台积电总经理布鲁克到张忠谋办公室，布鲁克此来，证实了传闻已久的流言他即将投效联电。曾经是三十年旧识，二十年朋友，曾经是悉心提拔的部属，一夕之间两人转为最大劲敌。张忠谋百感交集，很难释怀，他知道打给这位朋友，不会泄密，不会因此看轻他。 人生中不可或缺的朋友朋友重要，似乎是一
9、个老掉牙的问题。美国时代杂志去年在一期“追求快乐”的文章中说，金钱很重要，但不是绝对重要。据调查，一年收入在四万五千美元的家庭，生活无忧，就已能达到快乐条件（没钱不会快乐，贫贱夫妻百事哀）。能够带来快乐的是朋友、家人、信仰，以及一颗感恩的心。在现代，交朋友看似容易，在雅虎、skype、MySpace里，两分钟就可找到两百个朋友。研讨会、宴会、鸡尾酒会人来人往，酒酣耳热，就可称兄道弟。但是友谊品质有多高？你在人生荆棘中，有多少人可以分担你的挫折、彷徨、焦虑？因此，探讨友谊的书和研究愈来愈多。去年，畅销书作者汤姆雷思（Tom Rath）出版Vital Friends：The People You
10、Cant Affort to Live Without（人生一定要有的八个朋友），一出版，就列居美国纽约时报畅销书。书中提到：人生中，一定要有八种朋友的类型：一、推手（Builder），二、支柱（Champion），三、同好（Collaborator），四、伙伴（Companion），五、中介（Connector），六、开心果（Energizer），七、开路者（Mind Opener），八、导师（Navigator）。 我们需要不同层次的朋友现代社会，人际关系复杂，社会惊涛骇浪，要存活职场，要广拓人脉，我们需要什么样的朋友？有观点认为，有三种朋友最重要。一、职场朋友：帮助你的事业。二、道场朋友
11、：帮助你的人生。三、医生朋友：提醒你活出健康（根据美国一项研究，倘若你拥有饮食健康的好朋友，你拥有同样饮食习惯的机率是一般人的五倍）。更多人认为一定要交到三师：律师、医师、会计师，才算完整的人生，有任何问题，就可以随时询答。但是，在汤姆雷思人生一定要有的八个朋友中，认为“朋友一词已成为太过广泛的通称”，每个人应该想自己有没有Vital Friends（不可或缺的朋友），这种朋友是：一、明显改善你生活的人；二、在你的工作上或私生活中不可缺少的。“Vital Friends是生命的必要元素。” 人若有生死之交他不可能事事顺你意，但会无条件包容你。国际心理学家阿道夫古根包尔（Adolf Guggen
12、buhl-Craig），有次在“友情”课上对学生说，小时候他问祖父，什么是“友情”，他祖父回答，所谓朋友，就是“半夜十二点开车子来，行李箱里装着尸体，问你该怎么办，你会二话不说地帮忙想办法的人。” 大人的友谊一书作者河合隼雄进一步解释，这种友谊，就是“不管任何时候，发生任何事情，你做了多恶劣的事，你还是我的朋友，而且是二话不说地帮忙，”“但是他只是帮忙想办法，不是包庇你，单让人感受到这种态度，就是件很美好的事。”友谊与我们的快乐、健康、工作、前途息息相关，但从小学到大学，没有“友谊”这门课。学者也很少人研究友谊，心理学家研究个人喜怒哀乐，管理学者着重个人潜能开发，社会学者又注重团体研究。“把重
13、点放在个人太狭隘，放在团体又太广泛，真正能量是潜藏在两个人的关系，这种能量可以创造历史、改变世界，”汤姆雷思说。愿景要做得到、可衡量本文译自IMDPerspectives for Mangers，No.146，May 2007作者：Jacques Horovitz & Anne-Valerie Ohlsson企业到底能不能替自己的未来订出明确方向，又不会被数不清的细节和无止尽的分析所羁绊？我们认为答案是可能的。企业的确可以创造出激励人心、引导行动的愿景，我们把这种愿景称为“限时达成的梦想”。就像下面这个广为人知的实例：“首先，我认为美国一定要在六十年代结束之前，达成把人类送上月球，并且安全返回
14、地球的目标。这个年代将没有任何一个太空计划会比它更让全人类印象深刻，或者更攸关太空长程探险。”（肯尼迪总统1961年5月25日美国国会演说）1969年7月20日，当美国航天员阿姆斯壮成为第一个登陆月球的人，肯尼迪的梦想果然“限时达成”。有些企业也成功创造出充满鼓舞作用的愿景。微软“在每个桌面、每个家庭都有一台个人电脑”，或福特“让每个人都买得起汽车”，都是强有力的企业愿景。这些愿景不但以雄心壮志激发拚战潜力，他们的目标也是做得到、可以衡量的。企业想要创造定义未来的愿景，切记以下三点：愿景绝不只是一句漂亮的宣言或广告标语。它必须明确，才能引领行动，所以应该加入达成的期限，让进步得以被衡量并奖励。
15、别再重蹈覆辙，老是用复杂冗长的策略流程，订出僵硬乏味的策略。愿景创造的蓝图，必须保留弹性，以便抓住机会，或者因应乱流。也可以说，企业真正该做的，是先投射自己想要的未来，再往回拉近未来与现状之间的落差，而不是一味根据过去的表现，做出渐进成长的预测。不确定的年代，只有专注、合作、投入、有活力的人，才有机会成为赢家。所以企业的愿景，必须能够吸引组织各部门成员的认同参与：它应该简短、有振奋力，又做得到，而且诚实反映出企业的现在与想要的未来。 盖起梦想的房子我们建议企业，采用简洁的“一页”架构来发展愿景。因为只有一页，企业不得不做出选择，区分优先顺序，诚实评估哪些目标做得到、哪些只能心中渴望。透过这一页的厘清与描绘，从屋顶（未来要变成什么）、支柱（主要的做法、采取的行动、重大里程碑）到地基（企业的行为），让企业盖起梦想的房子。“盖房子模式”只是企业让梦想成真的第一步。真正困难的，是接下来的执行四部曲：一、切入实际面。做梦很容易，但梦想要具体成形，就必须让房子模式里的每项行动、每个里程碑都与年度预算流程“挂勾”，而且要透过正式的意愿书来落实这种连结。在意愿书中，应该详细列出每项目标与行动计划。所有目标都要经过管理团队核准，以免有些预算被认为与愿景无关而遭否决。意愿书
