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1、重新定义企业：营销与创新是企业唯一的标志。最近在读德鲁克的名著管理的实践，其中明确提出，企业只有一个使命，那就是创造客户。企业与其他任何组织相区别的唯一标志，就是营销与创新就是微笑曲线的2头!。从这个意义上讲，公益组织如果做营销，那么这些组织便是企业。而如果企业不懂营销，那么这样的企业就反而是公益组织，而不是企业了。这个观点不难理解，不少国有企业不就是更多象政府，而不象企业吗？反过来，奥运会是不是办得愈来愈象个商业大卖场？既然是这样，那么从营销的角度来理解企业就很重要了。问题是到底什么是营销？在德鲁克的书里我没有找到答案。但我们似乎又不能不回答,因为我们必须面对中国企业的营销现状,为什么在近十
2、年来几乎仍然停留在“广告为王”“渠道为王”这样一些注定会大起大伏的招数上？更是终端为王我觉得，如果把营销上升到企业标识的高度，那么，营销的本质就可能不是卖，而是买。这一结论似乎与经济学的一般常识相反。照我们看来，市场是因为有需求，才有供给，这就是所谓的消费者主导，这才有我们所谓的营销源头满足客户需求。在市场竞争中，消费者是“上帝”，是市场游戏的主角。但是，我们如果从德鲁克的角度出发营销与创新是企业唯一的标识，企业的使命是创造客户，并不完全是满足需求，那么，我们发现创新的主体就可能改变了！也就是说，创造客户的背后，主体是营销组织，而不是消费者。正是在这个意义上，我觉得营销的本质更多是有人替你卖,
3、而不是有人买客户是既定的,但客户的价值却包含着销售人员的发现与创造你发现或创造客户，你就是企业，否则，你就不是企业（比如奥运会是不是创造了客户？）。-我们为专卖店提供系统的解决方案。事实上，如果需求存在，产品正好适销对路，那就基本上不叫营销，那叫送钱极端的现象就是短缺情况下的销售，那不是客户给你送钱又是什么？在一个需求极度旺盛的市场中,是不可能有真正的营销的。中国经济总体而言，仍然是处于高速增长阶段。所谓高速增长的市场，就是一个需求旺盛的市场，需求旺盛市场下的营销，基本上就是一种送钱游戏（ Buying Game），而不是营销游戏(Marketing Game)，这是认识中国营销的主线中国人多
4、跟风，逮着一个金娃娃死啃，啃死一个再找下一个，再一起啃,由此我们才能真正理解中国营销，为什么会陷入困境而无法自拔。营销困境：中国营销精英在哪里迷失方向？中国经济从总量上看，无疑是高速增长，但在这种增长背后，是局部的“需求增长”与“巨量过剩”并存在需求极度旺盛的地方，也是“巨量过剩”的地方，如手机，日用消费品，服装，饮料等等。所谓的中国营销困境，就是这种“需求增长”与“巨量过剩”矛盾并存的体现。这种困境表现在两个方面：一个方面，由于“巨量过剩”导致的竞争加剧，刺激营销精英从方法论上获得突破：从易经到，从传销到科特勒，古今中外的智慧无一不在今天的营销中，找到了一席之地。另一方面，由于需求仍然在继续
5、增长，无数一夜暴富的奇迹，每天都在刺激着营销精英产生错觉他们仍然热衷于关注增长的机会而不是关注客户价值，从而得出诸如“营销就是要快速见效”，“效果就是硬道理”等等粗暴的“切割理论”。而在这一切的背后，仍然继续着十年前的“送钱”逻辑：创造一种独特卖点，或者叫独特的销售价值主张，然后等着客户来送钱！心智模式却也是事实!从生理、心理学角度来讲，一个人的记忆空间是有限的!思想的矛盾必须带来行动的矛盾，在营销思想的苍白与贫困之下，是各种营销招数的极至：卖颜料的想证明自己产品的无毒，可以当众吃产品！卖内衣的想引起传播的轰动，贴出海报宣称，有顾客脱衣到“三点”，在台上走一圈者即可免费获得产品！卖酒的在酒中加
6、入黄金，声称可以保健！饮鸩止渴!这只是对USP的误解，或者说是知其形而不知其神!甚至在“渠道为王”，在货架上下足功夫的做法背后，我们看到都是同一种思想在发挥作用：创造一种独特卖点或独特环境，等着客户或强迫客户来送钱！营销是客户价值而不是产品：在百年宝洁背后的营销真相那我们如何办？实践出真知！要想懂得所谓的成熟营销理论是什么，我觉得不要关起门来玩小聪明。何必呢？在创造新模式之前，我们看看那些已经一两百年的公司如何做，是不是更好？比如我们可以研究一下已经一百六十多年的宝洁。宝洁模式是中国营销人梦寐以求的营销典范，宝洁是如何成功的？在宝洁的公司网站上，宝洁非常明确地向世人表明，宝洁公司成功历史的关键
7、在于对消费者的深入了解，以及不断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。事实似乎也证明了这一点，比如宝洁在全球拥有超过二千五百项的专利,有二百五十件技术受到保护;一共有七千位科学家任职于全球十七个研究中心,其中有一千二百五十个博士级科学家,数量超过哈佛大学、麻省理工学院、施坦福、东京大学以及伦敦帝国大学的科学家总和，宝洁每年投资在研发的费用超过十三亿美金。所有这一切都在向我们表明，宝洁的成功，是“对消费者的深入了解，以及不断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求”。但我们可以看看另一组数据，结论就可能不大一样了：宝洁仍在畅销的汰渍洗涤剂已行销40多年,佳美香皂已行销60多年,而象牙
8、肥皂已经行销110年以上。在中国，海飞丝，潘婷这几样产品又销售多少年了？宝洁的广告为什么铺天盖地？最近几年又为什么在热衷于做中央电视台的广告标王？所有这一切加起来，是不是对宝洁所谓“提供突破性技术的新产品，来满足客户需求”的一种讽刺？遗憾的是，不少中国公司不仅学习的是宝洁的表皮，而且比宝洁走得更远我不用研发什么技术，我只要针对客户需求做新概念就好了？有了新概念，就可以象宝洁一样制造广告轰炸，这样岂不连客户研究与技术研究都省了？！成功一定是一个系统工程，蛋白质合成所需的8种氨基酸少了哪一样都不行，这R&D或营销不管是内部还是外部，都需要整合在这系统中是事实!。限于篇幅，在这里不可能展开宝洁模式的
9、操作细节，我们的结论是，宝洁模式的核心显然不在技术层面，甚至不完全在于其客户研究层面。宝洁模式的核心，在于宝洁基于团队动力的客户价值管理体系。比如在宝洁以品牌为单元的产品经理体制中，产品经理的职能就象一个产品“总经理”，各部门都必须围绕着品牌(产品)经理运作，从而实现以消费者为核心来瓜分市场。比如在宝洁以价值为核心的独立品牌体系中，宝洁大胆在同一市场发展两个或更多的品牌，让它们彼此互相竞争，通过竞争淘汰那些没有竞争力的品牌。宝洁模式告诉我们，客户需求是无限的，但一个伟大的公司，只是按照商业的投资回报原则选择它的商业模式，并不是好就对你一定有用。营销是卖不是买：在安利模式背后的营销真相?即使在美
10、国，安利也是一家备受争议的公司。在美国，由安利引起的那一场著名官司，以安利获胜，直销合法而告终。这一场官司也使安利在美国甚至全世界获得了它应当获得的尊重。我觉得，如果要懂得营销的本质，没有比研究安利这样的直销公司，更能帮助我们懂得营销到底是什么。我甚至觉得传销成为谬误，那是真理往前走得太远的谬误。我是学社会学出身的，社会学认为，研究犯罪在某些方面比研究伟大榜样，更能帮助我们懂得人类社会进步的真相。罪犯与伟人之间的相同之处，可能在某些地方比他们之间的不同之处，要多得多真理和谬误之间也就一步之遥!。传销的谬误，很大程度在于它的战略出发点是错的：传销的起点并不是客户价值，或者说，它是以一种欺骗为起点
11、的营销。但也正是如此，传销才如此精辟地揭示了营销的本质：为什么一个公司产品完全没有价值，但它的员工却对这一活动是如此投入与痴迷？为什么在传销中员工的成长如此之快？为什么传销组织的文化如此强调分享？所有这一切，源于传销设计的利益游戏与组织原则。这就是说，即使在产品完全没有价值的前提下，传销通过设计利益规则与组织成员之间相处的文化方式，也能够实现企业员工的高度投入与成长。如果我们从一种完全理性而冷静的科学态度出发，我们就不仅要承认传销中员工的成长奇迹，同时也要承认一种很具有讽刺性的现实：员工工作积极性，员工成长最差的地方在哪？是不是在那些号称“代表全体人民利益”的国有企业？如果我们不承认这一点，改
12、革还有什么必要存在？按经济学家的说法，国有企业的问题主要是产权不清。按德鲁克的说法，国有企业之所以不是企业，在于其“不营销”。而在我看来，产权与营销的本质都是如何卖（有没有动力去卖），而不在于有没有人来买（是否存在市场需求）。我个人觉得，安利的直销模式，可以说是继承了宝洁式的客户价值，同时又摒弃了传销式的产品欺骗。安利从来不违言它的价值导向：安利（Amway）这个词就是America way(美国之道)的缩写。它的创始人一直宣称，安利公司把美国精神中诸如诚信，善良，敬业，坚毅等等基本的道德准则，作为公司经营的指南。所以，安利公司把公司的成长建立在员工的成长之上，安利宣称，只有文化上的团队精神，
13、与利益上的明确（这也是美国精神的一部分），才是公司真正强大的源泉。所以，我觉得安利在揭示营销本质的层面，比宝洁更值得我们研究与学习。这其中的关键在于，宝洁模式要成功，必须有一个基本的前提，那就是员工层面基本的职业化与职业经理人体制，这是大多数中国企业员工缺乏的特定阶段的特定产物!人奋斗的目标不只是金钱关系!你分析分析参加安利的人员构成就知道了!一个“贪”字当头，侥幸心理还能有不进去的？小农意识!。而安利模式，却是打造员工职业化与职业经理人体制的最好入口中国不存在职业化，是因为中国历史上是一个以小农经济为主体文化的国家，而职业化的前提是利益与诚信规则，而不是所谓产品、市场或赢利规则，这正好是安利
14、模式的核心。宝洁模式安利模式：中国营销突破的混合模式有了宝洁模式这样一个背景下，我们很容易就看清中国营销精英目前的失误，在于只注意到了宝洁“满足客户需求”下的广告模式，并错误地将这种模式推向极至，沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下，我们又清楚地懂得了中国营销精英层中，不少人在把营销当成产品、市场或赢利规则下的游戏，而不是上升到商业化基础之上组织机理层次这倒是有些道理，但有些割裂!。有人也许要问？为什么你要以宝洁和安利，作为我们理解中国企业营销困境的参考背景？这个问题其实我在分析中国营销困境的时候，已经回答了：中国企业的营销困境源于中国经济的现实供应过剩与需求旺盛同时并存，这种
15、并存的现状，正在改变着中国经济的内涵。这个变化对营销的意义在于，我们正在走向以产品全面过剩，客户全面成熟为特征的市场经济社会，宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制，来保证对客户价值的追求。而安利则是通过个人的外部竞争体制（文化统一与利益规则），来保证对客户价值的坚守。这一切的本质都在于一点：营销要从如何有人卖也即从员工层面的动力入手，这样才能支撑企业为客户提供持续价值那如果产品太差，做了一回就没有下一回了如何弄？。而这恰恰是中国企业的软肋中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的，没有文化层面从小农文化向工业文明的升级，就不可能真正强大的企业。当营销也来到了制度与组织层面，在这一层面，业绩与利润就只是结果，制造业绩与利润的利润机制（客户价值回馈机制）与组织文化才是原因。正如技术只是结果，保护个人知识产权的专利制度与市场交易制度，才是新技术涌现的原因。也正如繁荣的现代工业文明与信息文明只是结果，创造这些文明的市场经济体制才是原因。所以，当我们谈营销的结果时，起点（原因）必然是人（客户与员工）而不是产品或利润，没有因，那有果？我们只看到了若干新产品的出现，但如果
