《精编》联想集团部门组织结构设计

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1、部门组织结构设计 确认原则 工具 程序 想法 今日议程 项目的原驱动力是什么 1 8业务发展需要机构设置9 15若干见解 建议明确联想的关键能力10 30向新组织结构的转变 建议的第一步弱化中央集权31 36制定机构设置的框架制定改善劳资关系的框架 今日议程 考虑部门设计原则37 57需要考虑的问题劳资关系58 65制定人力资源战略 以充分调动企业的团队精神和责任感鼓励员工参与新团队的若干理念 现状 联想是非常成功的公司 但是您们告诉我们公司是一台 职能机器 关键决策由强大的公司总部作出忽略了责任感和主人翁意识根深蒂固的官僚主义妨碍了营运经理作出重大决策职责模糊不清片面强调 联想模式 的重要性

2、 但灵活性和协调性也是至关重要的指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备 现状 主要问题有要求经理参与协调的程度高 由此延缓了决策和行动的速度角色 职责模糊不清等级差别显著管理成本增加协调滞缓奖励制度衍生出来的头衔体系提拔非管理人员到管理职位上 PC部 QDI 笔记本电脑 服务器 外接设备 手持设备 软件 IT服务 信息服务 我们的理解 现有组织结构的运行情况 总裁 人力资源 行政 财务 MIS 文化 计划 战略 投资 产品组 技术发展质量管理联想研究院 生产供货渠道采购和销售管理 市场 客户关系品牌和渠道市场营销市场开发地区市场客户服务出口销售 地区 副总裁 您们希望的结果 扁平结构

3、组织结构压缩层级事业发展新观念提拔并不意味着当经理因此公司的反应能力大大增强更清晰明确的角色和职责决策和协调能力迅速提高员工积极性大大改善 同试点部门合作 1 设计结构方案 联想电脑公司企业关键能力 战略目标 该部门为联想带来了哪些企业关键能力 部门的主要职责是什么 评价指标和职责 给定部门战略目标 其关键KPI是什么 这些KPI是否充分反映了该部门为联想带来价值的主要途径 核心流程 关键活动是什么 关键的关系有哪些 关键的产出是什么 角色和胜任能力 为使部门实现关键能力 需要做哪些工作 正在履行这些职责吗 在哪些方面体现 怎样体现 组织结构 该部门结构是否同联想的组织结构相协调 该结构是否体

4、现了部门关键能力所要求的中枢职责 结构设计 基本事实 组织战略决定组织结构结构的设计不单单是定义 组织结构图中的格子 艺术性与科学性相结合 各项机构的设置大都与人员相关人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产生主要影响 一项好的结构设计应 是公司上下制定决策的基本依据确保组织结构各个环节上有效的人员管理促进和支持核心赢利业务的流程实现企业面和顾客面之间零磨擦沟通 职位分析和设计任务和活动技能和胜任能力职责 组织设计单位结构单位之间的联系管理控制 汇报关系职业发展道路沟通渠道决策权力职责支持水平 职位和结构设计的制定相互影响 职位和结构设计是相互关联的 但着眼于不同的层次 结构设计

5、方案总览 职位设置 员工招募 结构设计 做展示交付 什么样的员工 胜任能力 什么样的标准 选拔要求 什么样的方法 选拔方法 将职位定义为 变化不大可变易变 在并购中 业务战略人员战略新组织结构 组织结构设计原则 第一层次 用概括的陈述来解释公司发展方向 业务或职能如何决定能源和资源配置指导高层次结构设计方案考虑 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点 明确市场成功的要素 我们的关键竞争优势是什么 理想的员工应具备什么特征 组织结构设计原则 第二层次 将理想文化价值观融入组织结构和职位的设计之中考虑 控制范围决策层级 从高级管理层到一线人员汇报关系员工选拔过程中所体现的价值工作安排 比如说针对特

6、定程序组建的团队 个人贡献等等 工作流程和活动同其他业务或职能部门的联系 第一层次原则 战略规划关键能力建议的过渡组织结构 和基本原理 确定第一层次设计原则 工具 均衡记分卡通过对战略要素的分析 从而确定联想电脑公司在客户心目中的形象怎样公司内部必须在哪些方面胜人一筹 才能为客户和股东创造价值合利润确认战略实施的关键衡量标准股东眼中的公司形象客户眼中的公司形象联想电脑公司的哪些内部流程必须胜人一筹为实现目标 联想必须不断加强哪些方面的能力 联想电脑公司均衡记分卡 思考的起点 财务状况股东眼中的联想 ROI 利润 收入增长 新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加 劳动生产率 资产运用 应收帐

7、款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制 客户价值理念客户眼中的联想 产品和服务属性 基本属性 质量 有竞争力的价格 方便的购买流程方便 周到的服务 值得信赖 独到之处 比其他任何公司更了解中国客户的需求 因此能够提供独具特色的产品和服务卓越的客户管理体系 内部流程为实现目标 我们必须在哪些方面胜人一筹 创造长期价值 开发IT和信息服务业务新产品开发 服务器 手持设备 集中技术合资企业 合作伙伴 战略联盟 增加客户价值 IT解决方案以便于消费者上网完整的IT解决方案 以建立企业和大客户的良好关系 并增强其忠诚度 最佳营运方式 供货渠道管理高效的营运 以降低成本 提高质量 缩短周期 外部关系 安全同

8、政府部门建立良好的关系 以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响 学习为实现目标 我们必须加强哪些方面的能力 高素质的员工队伍 并积极肯干 领导才能管理才能技术优势核心能力 体现联想价值和理想文化模式的行为 战略能力 客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息 以满足客户需求信息由客户反馈到研发机构的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享 知识交流 协同员工价值观合行为的人力资源体系 吸引 留住关键人才员工满意程度文化 团结一致的氛围 联想的关键能力 什么是关键能力 若干标准公司的固有优势竞争对手无从模仿有利于增强竞争优势存在于员工思想意识当中吸引内部投资 联想的关键能力 1 捕获信息 学识 知

9、识共享由顾客至研发部门的信息流 想法 建议 再利用好的想法不同业务之间共享知识 联想的关键能力 2 优异的营运方式杠杆作用利用标准 有效的操作流程管理生产能力 保证足够和持续的产量与供应商和分销商之间建立良好 密切的关系 联想的关键能力 3 确定和限定潜在的商业机会 通过合作伙伴并购和快速融合组成联盟 联想的关键能力 4 确定市场的变化和客户的需要 并快速作出反应 致力于建立长期的合作关系中国的三个主要客户群体 有选择地参与国际市场 主要分销渠道双赢关系有助于收集和共享客户信息有效的应收帐款和存货管理销售人员应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户

10、信息 联想的关键能力 5 新产品 服务的开发和商业化建立新业务促进核心业务的增长新的特征利用集中优势促进网上访问对其他业务的杠杆作用 联想的关键能力 6 团结并激发生产力选定和培养可领导新业务的带头人 有时可能是不熟悉的领域 好的 劳资关系将吸引并留住业务良性发展所需的合适人才在所有业务领域 营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意 PC部 QDI 笔记本电脑 服务器 外接设备 手持设备 软件 向新的组织结构转化 第一步建议方案 总裁 顾问服务组角色 提供战略咨询 人力资源 MIS 研发 品牌 渠道市场 财务 优化程序和知识管理 生产和供货渠道角色 管理定单和交货程序 客户运作角色 在三

11、个客户区划中设立销售和服务体系 个体消费者中小企业大客户 九大产品和服务部门向战略规划组汇报 全面负责程序运作 战略规划组角色 投资 并购 风险管理 行政后勤服务组角色 为业务提供行政支持 IT服务 信息服务 向建议的过渡结构转化 提示 建立九大独立经营单位每一个单位都由总经理领导 全面负责单位事务 将权力从总部下放到经营单位负责人由公司统一管理产品和服务业务每个部门都有特定的客户价值理念 因此拥有不同的关键能力体系 即意味着需要不同风格的组织结构和管理体制 建议变化 提示 设立战略规划组由一名执行副总裁领导角色 总体战略规划 战略投资 并购 分立 风险管理 资本运用 即对联想电脑公司的多角化

12、投资进行战略管理 业务单位的负责人向战略规划组的执行副总裁汇报 建议变化 提示 设立生产和供货组由一名执行副总裁领导角色管理定单和交货流程为各产品单位提供承包服务 实现规模经济效益实施跨业务部门的标准 高效的营运流程以独立实体的方式运营 建立对内部客户服务的思维模式 向建议的过渡结构转化 提示 设立顾问服务组由一名执行副总裁领导角色 提供战略咨询 人力资源 MIS 财务 知识管理 管理和流程优化 市场和研发 建议变化 提示 设立行政后勤服务组由一名执行副总裁领导角色 为所有经营单位提供或承包营运或交易服务 集中管理 从而有效利用专业技术优势实现规模经济效益避免不必要的重复以独立实体的方式运营

13、建立对内部客户服务的思维模式 决策权从核心领导层下放到业务单位人事权从核心领导层下放到业务单位在业务汇报关系范围内 实行 营运管理 向建议的过渡结构转化 提示 设立客户操作组角色 在三个客户区划中设立销售和服务体系个体消费者中小企业科研院所地区负责人向执行副总裁汇报 建议变化 提示 决策权从市场和销售中心下放到产品和服务业务单位市场营销起顾问职能人事权从现有的中心职能转化为经营 顾问单位职能经营单位及地区协调 向建议的过渡结构转化 提示 设立独立经营单位的重要性 设立独立经营单位的重要性 将重要角色归类 分组明确责任和职责降低协调的需要提倡为内部客户服务的思维方式协同工作以实现共同的大联想目标

14、认可不同的业务处于不同的发展阶段 以及每种业务所内含的价值战略模式确认KPI文化和管理体制组织结构设计原则 简易策略模式 三种核心价值准则 客户亲密型最佳的全面方案 产品领先型最佳的技术 性能 高效营运型最佳的全面成本 Treacey Wiersema 1993 价值理念和内含客户价值 价值的主要源泉 价值理念 人员要求 组织结构设计价值理念提示 第二层次原则 组织结构设计原则 第二层次 第二层次原则将理想文化价值融入组织结构和职位的设计之中原则的基础 尽量扩大控制范围尽量拉大决策层级 高级管理层和一线员工 汇报关系的特点 挑选员工过程中体现的的价值 工作安排类型 比如说 通过针对特定程序组建

15、团队 个人贡献等等 业务流程和工作活动同其他业务或职能部门的流程和活动的联系 设计职能机构 关键岗位同企业关键能力直接相关任务给岗位定义 职责 工作成果 要求的胜任能力 这些岗位的级别是否具有足够的影响力 支持岗位任务需要哪些岗位 目的是什么 岗位的主要职责和工作成果是什么 要求的胜任能力 核心的 通用的 专业的 管理结构控制和协调监督标准团队员工承诺管理风格 岗位的要求同人员配置是否匹配 岗位是否可以依现有人员配置重新设置 设计部门结构 程序 选定试点部门明确其战略角色哪些关键能力 价值驱动及主要KPI分析部门的工作核心流程确定设计原则第二层次原则同第一层次原则保持一致定义角色 胜任能力 提

16、出组织结构设计方案 LegendComputerSystems CriticalOrganizationalCapabilities 战略目标 评价指标和职责 核心流程 角色和胜任能力 结构 管理结构及控制和协调 管理结构级别控制范围集中制或分散制控制及协调监督标准化团队员工承诺管理风格 管理结构 扁平级更快 且可减少沟通障碍快速决策员工能够更多同高层直接联系相对具有独立工作能力的员工升职机会较少 多级别监督负担小 控制范围较窄更多升职机会沟通所需时间较长更多的障碍级别障碍决策需要时间较长 级别 扁平级或多级别 逐渐转化为扁平级 用什么激励机制来补偿升职机会的减少 协助管理人员管理更多下属 同时协调 简化工作流程以减少对具体工作的监督程度培训新员工 管理结构 广泛低管理成本监督更加困难对工人技能和主动能动性的要求更高更直接的沟通工人从老板那里得到的支持和协助将有所减少 狭窄高管理成本经理有更多的时间投入管理工作更多的监督 自律性不强沟通所需时间较长更多的部门间隔阂 控制范围 管理结构 集中控制 考虑一致性本地决策对整个公司的影响 或对公司其他部门的影响可用较少的资源进行管理借助于IT的