《精编》汽车行业高绩效管理制度之平衡记分卡

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1、 高绩效管理制度 平衡记分卡 主讲者 林锐标二零零二年九月八日 企业永续经营新指标 什么是平衡计分卡 它是什么 将用于衡量公司绩效的所有关键方法综合到一张卡片你将得到什么 有意义的信息轻易可得为潜在威胁提供早期警报从平衡的角度看待公司的状况 模式转换 新的营运环境 世界村 无疆界的世界整合价值链 交错功能连接顾客和供应商顾客细分 顾客就是上帝创新是企业生存之道 模式转换 工业化时代 信息化时代 规模经济技术 自动化机器 设备大规模生产 标准产品ROCE 顾客关系 买方市场大量的客户化提高雇员的技能 激励持续的改进科技作为战略工具 运用信息技术变革 创造 BSC 业绩衡量工具 你不能改进你所不能

2、衡量的东西 什么是衡量 衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合 经济附加值 EVA 经济附加值定义为生产运行利润减去产生这些利润的雇用成本 这个概念从经济和财务原则中得来 经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否 传统的财务指标如在每股收益 投资报酬率和现金是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑 EVA班经济附加值 EVA NOPAT 经营资本xWACC NOPAT 税后净营运利润NetOperatingProfitAfterTaxWACC 平均加权资本成本weightedaveragecostofcapital 经济附加值相比于其它传统的财

3、务指标是一个更加可靠的绩效评估指标 因为它更难以受摆布 如果经济附加值在实践中灵活运用 将需要企业对财务系统作出更改 经济附加值主要衡量资本的利用效率 并不揭示如何产生新的财富 盖瑞 海默 EVA班经济附加值 平衡记分卡的演变 衡量的工具 方法 管理系统 组织变革的架构 平衡记分卡 战略性组织管理 战略专注的组织 利润 销售金额少量多样 生产效率大批量生产 成本管制 新客户数量 交货准时 公司目标 营销部门 生产部门 研发部采购部 现金流应收账款 配送部 企业目标 战略规划的重要性 Ifamanknowsnotwhatharborheseeks anywindistherightWind by

4、Seneca 如果你不道要停泊那一个海港 那任何风向都是正确的 商业环境的挑战 重新规划战略 对变化迅速作出决定 财务重组 运作成本高涨 人才难求 价格下降 企业结构重整 市场萎缩 税务或其他原因 社会结构起变化 买方市场 客户忠诚度下降 行销管道起变化 政府条例的限制 我们的梦想 如何达到梦想 为达到目标而必须做好的事 测量与追踪 使命 核心价值 愿景 战略 目标 测量标准 每个人的桌子上都有一台电脑 二十年前 让人们随时随地都能做自己想做的事 无论使用什么设备 今日 微软的愿景 成为全球最受欢迎的航空公司 英国航空公司 愿景 延续与改进人类的生活 Merck 一创意来解决悬而未决的问题 3

5、M 给普通人享有与富人购买相同产品的机会 Wal Mart 公司的宗旨 战略选择 战略发展方向选择方案 按兵不动 退缩 巩固 成长 RobertS KaplanDavidP Norton 落实战略 贯彻执行策略的能力对275位经理人的研究发现他们认为贯彻执行策略的能力比策略本身的质量更重要 哈佛商学院教授 BSC 衡量企业绩效的驱动力 PWC和经济学家在市场研究中发现 92 的应答者认为他们十分或确实需要改进管理绩效的方法 其中90 以上的人具有副总裁或以上的头衔 落实战略 贯彻执行策略的能力据估计70 至90 的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题 1999年财富杂志封面故事CEO经

6、营重大失误分析报告 宗旨为什么存在 价值什么东西至关重要 愿景想成为什么 策略全盘计划 全面质量管理什么需要改进 授权 个人目标我需要做什么 鸿沟 战略与员工日常行动的鸿沟 宗旨为什么存在 价值什么东西至关重要 愿景想成为什么 策略全盘计划 全面质量管理什么需要改进 授权 个人目标我需要做什么 战略与员工日常行动的鸿沟 平衡记分卡转化 专注与对准 行动计划优先顺序 满足股东 满意的客户 高效的商业流程 高效率的员工 平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩 经济利益 资金成本 资金 固定资产 运作资金 营业额 利润 其他费用 总成本 生产成本 原材料处理的耗损 废料 原材料 生产部督导 改进的

7、活动 目标 衡量的目的 衡量的目的是为了激发励改进行动任何企业行为都是为了实现公司愿景 不要无的放矢因此如果未能及时采取合适的行动 则衡量系统失败 为什么要衡量 没有目标 企业就没有方向 没有衡量 企业将得不到控制 PeterDrucker 如果你告诉我你怎样衡量 我将告诉你我怎样表现 EliGoldratt 当管理层能够熟练的完成从数据到信息和从信息到知识的转换时 组织层面的成长发生了 ScottSink 平衡计分卡 长期的财务性过去的外部因 短期非财务领先的内部果 平衡计分卡 它的名字反映了以下过程的平衡 短期和长期目标财务和非财务状况衡量落后的领先的指标外部和内部的绩效它综合了四种不同层

8、面 财务顾客内部商业流程学习和成长 衡量绩效的目的 衡量的目的是为了激发改进行动任何企业行为都是为了实现公司愿景 不要无的放矢因此如果未能及时采取合适的行动 则衡量系统失败 战略性的专注 平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期策略在这点上接近于战略管理 许多公司试图依照现有的方法提高绩效 如降低成本 提高质量 减少导入时间 但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键 BSC 管理系统的核心 它从一个改进的衡量统发展成为核心管理系统 它不仅提供衡量方法 而且将有助于促进沟通 增进认同感 加强团队活动和加快解决问题 它帮助管理层监测和调整完成计划 它产生在整个企业的所有人员均作出贡献的共享模式 平衡计分卡

9、和企业经营战略 关于企业经营战略 90 的公司未能成功贯彻战略 这是因为 85 的执行人员每月化在讨论战略的时间少于半小时60 的组织对战略无预算只有25 的经理们的致力于战略的执行仅有5 的人力理解战略 完成战略的障碍 1 可见障碍 少于5 的公司雇员理解愿景 更经常发生的是 公司的策略即不被战略的制定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会其它雇员 经理层的障碍 组织只注重短期的绩效 而不注重长期的发展方向 管理系统仅为完成营运控制目的而设计 与预算相关联 而非战略 策略完成的障碍 2 运作障碍 运作的关键程序不被设计成为平衡企业策略的长期驱动力 人员的障碍 个人目标 薪金 知识技能培训 竞

10、争能力与战略不相关联 链接平衡计分卡和企业策略 作为管理系统的核心 平衡计分卡能够将企业或商业单位的使命和远景为股东 顾客转化为明确的目标 为企业内部的关键流程 变革和学习成长提供衡量方法 平衡计分卡 对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现 企业的资源都专注和对准了公司的战略目标 其中最关键的是将战略略转化为运作指标 成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的指示器 将战略转化为营运的框架 学习和成长 客户服务 执行策略的工具 平衡计分卡 财务 愿景与战略 内部商业流程 营业额 现金流 利润 准时回馈 准时交货 效率 保养 材料 员工关键机能 流动率 正数的现金流5 确的利润 原因 有效关系 财务顾

11、客内部流程学习 成长 顾客忠诚度 按时送货 材料供应 雇员技能员工流动率 机器故障 保养 连接目标 宗旨 策略 使命 策略 销售额增长 更高层的目标 按时送货 本岗位目标本岗位目标 降低机器故障率 物料配送及时 战略性平衡记分卡的架构 企业的愿景与战略 财务 学习与成长 内部商业流程 客户 什么财务指标最能满足股东与权益相关者 为了达到财务指标 我们需要满足客户什么样的需求 为了满足客户的需求 企业内部的流程要如何改善生活 为了达到以上的目标 员工该如何学习与求进步 因 果 行动 结果 平衡记分卡的四个层面 四个层面 层面一般方法 财务投资回报率和经济附加值顾客满意度 保持市场 和市场占有率内

12、部质量 反馈时间 成本 和新产品推介学习与成长雇员满意度与信息系统可获取度 财务层面 财务层面 管理层的目标是产生长期的持续的经济价值股东的价值驱动了财务的衡量手段现金流量表收入增长现金流动比率资产利用率和投资策略营运资本固定资本 顾客层面 顾客层面 顾客是任何商业的基础衡量方法包括 顾客满意度 顾客的保持和获得 顾客的盈利率衡量什么是客户的关键要素 内部流程层面 内部流程层面 核心流程应设计成为 吸引顾客 达到财务目标 能成为变革的驱动力 专注战略 平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期战略在这点上接近于策略管理 许多的公司试图依照现有的方法提高绩效 如降低成本 提高质量 减少导入时间 但是常常未认

13、识到过程管理才是未来成功的关键 内部流程价值链 变革营运 鉴别顾客的需求 设计 研发 生产 营销 服务 顾客需要的满足 投入市场的时间 供应链 资料来源 Kaplan Norton 学习和成长 学习和成长 学习和成长的目的是为了产生和保证未来价值的增加 它包括 雇员能力信息系统的获得能力文化 激励 授权和结盟 RBSC GentiaPerformanceMeasurement PredictiveIntelligence 企业绩效管理 战略管理 业绩衡量 分析营运 快速发展的环境 一 检讨或拟定公司的战略目标二 确认目前商业流程的管理措施三 评估与检验与目前运作系统结合BSC的机会与落差四 甄

14、选战略性的目标与措施五 拟定实施计划时间表 如何实施平衡计分卡 实施平衡计分卡 具体过程 1成立管理委员会 ManagementCommittee 2MC制订和批准战略并选出关键成功指标3MC在四个层面的基础上选择战略目标和衡量方法4建立衡量系统的目标5制定采集数据的方法6在组织中推行平衡计分卡 落实BSC的要诀 最高领导的支持要趁热打铁 但要顺序渐进得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序一定要充分使用信息一切报告从精简实用出发使用者必须是BSC的拥有者要迅速传达BSC初期的成绩把BSC容入公司检讨经营管理的程序之一确保持续的变革行动 落实战略管理的工具 Thegreatthingsinthi

15、sworldisnotsomuchwhereweare butinwhatdirectionwearemoving byOliverWendellHolmes 在这个世界上 你往哪一个方向走 比你目前的位置更为重要 实施平衡计分卡的经验 1 我最大的问题是推行和实施策略 平衡计分卡是我们使用的一种工具 没有建立一个正确的企业使命 愿景 成功战略和良好实施 平衡计分卡将不能成功 但它是一个连贯的成功的确定部分 平衡计分卡为我们提供了一个专注于绩效的衡量方法 这种衡量方法使我们学习 再学习来补充我们变革所需的能量 MichaelHegarty 化学银行 实施平衡计分卡的经验 2 一些人错误的将平衡计分卡当作是衡量工具 平衡计分卡是关于管理 通过平衡计分卡 人们获得的知识以便为未来的战略作出决定 他们通过计分卡所建立的关系使他们能够让其它的人员来实施这些决定 RobertKaplan