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1、A 公司采购部基于 KPI 绩效考核体系研究和设计 目 录 一 A 公司背景介绍 1 一 产业背景 1 二 集团发展 2 三 集团业务 2 四 运营规模 2 五 企业组织架构 3 六 采购部组织架构 3 七 企业文化 3 八 行业中的地位 4 二 A 公司绩效管理现状和存在问题分析 4 一 企业绩效管理现状 4 二 企业绩效管理实施过程 反馈过程存在的问题及原因分析 5 三 A 公司绩效管理系统设计 6 一 绩效管理系统设计指导思想 6 二 绩效考核对象和范围定位 7 三 绩效考核指标设计 7 四 绩效考核标准设计 10 五 绩效考核方法设计 15 六 绩效管理设计 16 四 A 公司绩效管理
2、导入设计 18 一 进行绩效管理前的动员和培训 18 二 明确直接上级在绩效管理中的责任 19 五 A 公司绩效指导和绩效改进计划设计 19 六 A 公司结果应用设计 21 一 管理的作用 21 二 发展的作用 21 七 绩效管理的配套措施设计 21 一 竞争上岗制 21 二 文化 22 三 基础工作要配套 24 附件 25 一 岗位说明书 25 二 访谈 32 致谢 35 A 公司公司采购部绩效考核体系研究和设计 摘要 员工的绩效考核在现代企业发展的过程中扮演着重要角色 且受到很多企业的普 遍重视 本文以 A 公司公司供应链中心采购部为例 通过对目前该部门所有员工绩效考核 现状的分析 发现问
3、题且查找原因 同时结合我们自身的知识结构 为完善部门中所有员 工的考核体系做出科学的设计 关键词 KPI 绩效考核体系 一 A 公司背景介绍 深圳市 A 公司集团是一家综合性的酒店用品集团公司 经过多年来持续不 断地发展 已成为国内知名的 高端酒店用品综合解决方案提供商和服务运营 商 为客户提供全产业链 全价值链的增值服务 集团总公司更被评为深圳市 龙岗区重点文化企业 A 公司 将奢华酒店用品和创意生活带入了千家万户 让创意成为一种生活态度和生活方式 使人们尽享舒适 美好生活 提高生活 品味和品质 一 产业背景 随着科学技术水平的进一步提高以及用户对酒店产品认识和要求的不断深入 酒店用 品的专
4、业化程度将越来越强 科技含量也会越来越高 酒店用品市场规模日益庞大 前景 更加诱人 所以在未来将会吸引更多商家进入 由此带来的直接影响将是这个市场上的竞 争将会趋向于更加激烈 中国酒店业的蓬勃发展 正在构建一个规模庞大的酒店用品采购市场 同时在海外经 济复苏脚步迟缓的背景下 中国市场的一枝独秀吸引了全球酒店用品相关企业前来 酒店 用品业迎来了新一轮的竞争 未来酒店用品企业之间的竞争仍会越来越激烈 酒店用品的 品牌也将是影响酒店采购的一个重要因素 我国酒店用品市场是市场经济的产物 是 20 世纪九十年代初期从日杂销售市场中进 行市场细分而涌现出来的一个新兴的专业市场 至今也就十多年的发展历程 我
5、国各地的 酒店用品最先都是商家零星运营为主 当下在很多省市仍继续保留着这种运营格局 广州 先行一步 以南天国际酒店用品批发市场首开行业专业市场的先河 接着上海 成都 西 安 重庆等地都陆续的建立了地区性的酒店用品专业销售市场 应该说在我国酒店用品市 场的发展 仍处在一个逐步成长的过程中 仍没有 规范也没有成熟 仍有更大的发展空间 二 集团发展 1997 2001 年是以贸易 代理为主的营销时期 2001 2009 年向实业化转型 奠定多元化发展格局时期 2009 至今初步形成产业化 集团化运营 2013 年 中国平安集团正式入股 A 公司 A 公司 成为第一家由中国平安集团 参股投资的高端酒店
6、用品集团 位于深圳总部的 A 公司集团大厦 目前设有超过 8000 平 方米的国内最具品味的酒店用品实景体验中心 A 公司 始终追求给客户提供个性化 专业化的酒店用品综合解决方案 其一直致力于帮助客户 减少时间和人力付出成本 降 低运营成本 创造高品位的酒店创意空间 提高客户资产价值 提高酒店客户美誉度 提 升酒店档次和格调 增强客户黏度 减少腐败现象 打造阳光采购条件和环境 三 集团业务 主营业务为新型纺织品的技术开发 纺织品 床上用品 酒店用品的购销 国内商业 物资供销业 货物及技术进出口 酒店布草 奢华礼品 艺术品 香芬系统 高端酒店用 品体验中心 四 运营规模 五家子公司 销售区域 A
7、 公司 凭借着优异的服务和品质 长期为全球近百家国际 酒店集团提供优质产品和服务 其中包括 美国万豪酒店集团 英国洲际酒店 集团 法国雅高酒店集团 加拿大四季酒店集团 德国凯宾斯基酒店集团 喜 达屋 希尔顿 凯悦 香格里拉等 而在中国 A 公司 已经开拓了国内大部 分区域市场网络 包括北京 上海 成都 济南 长沙 沈阳 杭州 郑州 昆明 三亚等地 五 企业组织架构 图 1 A 公司企业组织架构图 六 采购部组织架构 图 2 A 公司企业采购部组织架构图 七 企业文化 表 1 A 公司企业文化的基本内容 企业战略 采用发展型战略 走酒店用品集团化发展路线 致力于配套化 时尚化 个性化 人性化 功
8、能化的卓越产品和服务满足顾客最高要求 力求在国 际性酒店用品行业引领行业发展方向 企业愿景为全球奢华酒店创造人类最 舒适 温馨 美好 的生活空间 以卓越的 产品和服务 满足顾客的最高需求 引领行业发展方向 核心价值观改变酒店旅程生活 运营理念提高广大员工的生活质量 增强广大员工的工作荣誉感和快乐感 建设 健康 快乐 和谐 幸福 的 A 公司大家庭 企业态度惜缘 知责 感恩 企业精神诚信 专业 勤奋 创新 共享 和谐 企业使命 客户 专业专注 全心服务 股东 创造合理的利润 确保鼓动资本持久增值 社会 我们以正直 积极的文化观念塑造员工 且向社会传递企业文明 积 极从事社会公益活动 以爱心回报社
9、会 员工 实现员工价值最大化 每位员工都是 A 公司的全权代表 合作伙伴 帮助提升价值 共享利益 共创多赢 八 行业中的地位 A 公司 是一家综合性的酒店用品集团公司 经过多年来持续不断地发展 A 公司 已成为国内知名的 高端酒店用品综合解决方案提供商和服务运营商 A 公司集团目前 拥有国内最具品味的酒店用品实景体验中心 A 公司 始终追求给客户提供个性化 专 业的酒店用品综合解决方案 致力于把 A 公司 打造成全球酒店业最具创造力的品牌 在同行业内被誉为 最先进 最出色 的酒店用品集团公司 是国内酒店纺织用品标准 国标 制定的积极推动者也是重要参和者 二 A 公司绩效管理现状和存在问题分析
10、一 企业绩效管理现状 现阶段 A 公司酒店用品集团股份某公司主要采用 KPI 考核方法 在公司内部设立薪酬 考核委员会 负责审查公司的薪酬政策和方案且制定绩效标准 人事部则担任绩效管理的 归口管理部门 负责绩效管理制度 绩效管理流程及绩效管理工具的制定 且组织 指导 和监督各职能部门 组 员工绩效考核的实施 公司将员工分为不同的类型 分别是 类员工 公司高层岗位人员 包括总经理 各副总经理及总监级高层领导 类员工 公司中层管理人员 包括各部门 组 经理 副经理及各岗位主管 类员工 公司各职能部门 组 职员 针对不同类别的员工 公 司是采用不同的考核方式 类员工以半年度为考核周期 类员工和 类员
11、工则以月度 为考核周期 另外 类员工 类员工绩效考核包括任务绩效指标 管理绩效指标 KPI 指标和态度行为指标 而 类员工绩效考核则包括任务绩效指标 KPI 指标和态度行为指 标 考核标准则是根据公司运营目标要求 再根据和员工沟通反馈的意见确定 在每月 半年 度末 各岗位直接上级和越级上级对该岗位人员考核指标进行逐一考 核且根据各项指标达成情况统计考核分数 公司是强调考核面谈必须及时进行 且贯穿于 考核的全过程 通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优 缺点 且对下一阶段工作的 期望达成一致意见 考核面谈主要由直接上级进行 直接上级每月和所有下属员工 尤其 是表现较差员工 进行面谈 且协助制订
12、员工绩效改进计划书 根据月 半年 度目标及绩效结果反馈 人事部会同各考核负责人就有关绩效标准 绩效指标等进行调整和修正 考核结束后人事部仍应对受客观环境变化等因素影响较大的 考核结果重新进行评定 考核结束后考核结果将作为保密资料 由人事部归入被考核者个 人档案且负责保存 如员工对考核结果有异议 可向部门经理提出 若员工对部门经理的 答复仍有异议 则可向人事部提出申诉 人事部在详细了解情况的基础上 一周内给予答 复 若仍有异议 可逐级申诉 直至问题解决 公司具体考核流程见表 2 表 2 A 公司企业的考核流程 绩效计划每月第一个工作周末前 考核者和被考核者进行绩效沟通 确认月 度绩效目标 签订月
13、度考核表 绩效实施和管理公司各数据统计人员根据要求汇总考核表中涉及到的具体数据 在 次月 9 日前提交给相应各级部门负责人核准后 抄送至人事部 行 政人事总监和总经理各一份 人事部根据各部门负责人考核需要 于 10 日前将各考核数据分类整理且抄送给相应负责人 各部门负 责人根据统计数据及工作记录事实 总结报告 工作日志等 对 被考核者进行评核 于 12 日前将考核提交人事部 绩效反馈考核者就评估的结果和被考核者沟通 确认绩效结果 人事部对考 核结果进行统计 汇总 报行政人事总监审核 总经理批准后 于 每月 14 日前对考核结果公示 绩效改进计划考核者就被考核者存在的问题进行辅导 提出绩效改进意
14、见 考核结果的应用为表扬先进 激励后进 考核结果分为六个等级 每个等级对应不 同的绩效奖金系数 绩效奖金 绩效奖金基数 绩效系数 另外 员工绩效考核的评定结果仍将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考 依据 公司的绩效管理工作刚起步 由于缺乏对绩效考核了解的人和缺乏领导者有力的指导 部门之间缺乏有效的配合 当问题发生后才进行沟通 导致绩效管理难以调动员工的积极 性 考核成效不是很好 另外 由于绩效考核的结果应用实施没能很好地和员工的薪酬挂 钩 和员工沟通不足 绩效目标太大 量化指标少 评定主观性强 员工抵触 员工怨声 载道等问题 使得绩效工作更是难以顺利开展 公司绩效管理的现状不容乐观 二 企业绩效
15、管理实施过程 反馈过程存在的问题及原因分析 1 认知问题 1 领导对绩效管理认知不足 绩效管理推行的责任在企业的高层 尤其要取得最高层的支持和鼓励 绩效管理系统 的完善更新进步 这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持 而 A 公司集团在实施绩 效管理的过程中 由于公司之前没有实行过绩效考核 高层主管对绩效考核的认识不足 对 绩效管理的重要性也没有一定的感知 导致绩效管理工作未能取得高层主管的支持 绩效 管理实施起来困难重重 2 员工对绩效管理认知不足 由于原先组织内部没有考核 突然出台的考核政策也造成员工的焦虑和厌烦感 驾驶 管理者事先没有和员工进行沟通 导致绝大部分员工对绩效考核抱着不认可
16、的态度 抵触 情绪较大 2 指标问题 绩效指标体系不健全 A 公司绩效考核的绩效目标太大 量化指标偏少 导致评定主 观性较强 很难使被考核者对考核结果感到信服 3 标准问题 绩效考核标准不清晰 A 公司考核标准过于模糊 且数据来源不全面 考核过程中受 评估主体的主观性影响较强 极易引致不全面 非客观公正的判断 不能保证绩效考核的 公正性 4 方法问题 1 忽视绩效辅导和绩效沟通的作用 公司内部部门和部门之间沟通系统不完善 部门之间缺乏有效的配合 另外 人事部总是当问题发生后才进行沟通 2 ERP 系统不完善 导致很多数据结果单靠人工计算 出现错误的可能性较大 3 A 公司实行月度考核 这种考核太过频繁 不仅加重了组织者的工作负担 而且造 成了不必要的人力资源浪费 4 绩效管理配套措施尚不完善 5 结果应用问题 绩效考核没有能和公司的战略和员工个人目标相结合 过分强调结果 另外 由于岗 位晋升空间有限 导致考核结果未能很好地和员工的薪酬和晋升挂钩 绩效考核有效性有 待加强 三 A 公司绩效管理系统设计 一 绩效管理系统设计指导思想 企业绩效管理是实现企业的战略目标 培养核心竞争力的重要手
