《精编》零售企业转变促成框架与阻力

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1、 业务与信息体系优化项目转变促成方法介绍 目录 1 培训目标2 XX转变促成方法3 转变促成工作介绍4 项目绩效评估方案介绍5 问答 目录 1 培训目标2 XX转变促成方法3 转变促成工作介绍4 项目绩效评估方案介绍5 问答 培训目标 理解转变促成的基本概念获取您对项目的支持加强交流 目录 1 培训目标2 XX转变促成方法3 转变促成工作介绍4 项目绩效评估方案介绍5 问答 基本概念 推动企业转变的动力因素 电子商务 虚拟组织 互联网 知识经济 兼并和收购 私有化 ERP 结构精简 电子商务 成本管理 全球化 外包 战略采购 业务转型 基本概念 什么是转变 流程重组 是什么阻碍成功的转变 Th

2、emostdauntingproblemswithtechnologyimplementationhavenothingtodowithtechnology Youcangetallthetechnicalissuesright andyouwillstilldie 在实施新技术时 最麻烦的问题其实和技术本身无关 你可能正确地处理好了所有的技术问题 但是你可能还是失败 TheNo 1errorinERPinstallationsisfailuretoinvestadequatelyinchangemanagement 在ERP的实施中 第一号错误就是没有充分关注转变管理 MichaelHamm

3、er麦克尔哈默博士Computerworld SecretstoERPSuccess ERP成功的秘密 September8 1997 技术的因素 人的因素 主要的阻碍因素 员工转变的阻力 Source InformationWeek June20 1994 现有体制的限制 领导层的承诺不足 缺乏领导 不现实的期望 缺乏跨功能的团队 不充分的团队和个人技能 技术类用户没有参与 项目范围太窄 转变的阻力 阻力的来源不明白是什么业务问题需要由转变来解决不相信自己的工作会由此变得容易不具备在新环境下工作的技能担心自己的工作会被取代害怕看起来很笨对变化的恐惧以前曾有过不成功的项目实施 不能够 不知道

4、不愿意 XX的经验 除非被激励 人们是不会自动改变的 在企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法 处理转变的过程可能是顾问所面临的最大的挑战 使得转变发生是我们的客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因 因此 转变是我们真正的工作重点 成功 来自于高层管理有效的沟通和全员参与 这样每个人都清楚什么事情正在发生 我们发现对于我们正在致力于哪些问题的开诚布公的沟通是取得成功的至关重要的条件 未来状况 目前状况 设计 实现 探讨 实现 进行所期望的转变 评估结果并确定转变计划的调整 设计 制定转变计划来缩短差距 确定在转变过程中的主要任务和活动 决

5、定所需的架构和管理机制 导入 设计和推行明确的 符合企业愿景的成果 结束 理解转变对个人造成的影响 总结过去的经验 为潜在的损失作好准备 探索 克服恐惧和抗拒心理 尝试转变并确认新的角色 开始 建立新的价值观 态度和识别标志 并了解转变实施所带来的切实益处 织 组 转 变 人 个 转 变 结束 入 导 开 始 转变促成框架 组织的转变 组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构 业务流程 系统和科技等方面所需实现的转变 未来状况 现实状况 转变的愿景 组织转变准备度 组织转变 个人的转变 个人转变是指个人为了适应新环境而经历的心路历程 个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与

6、组织转变的一致 放下思想包袱 支持组织转变 未来状况 现实状况 转变的愿景 组织转变准备度 人员转变 成功进行转变的6大因素缺一不可 没有系统化的解决方案没有方向没有带头人没有归属感缺乏一体化没有效果持续变革 文化协调 转变架构 交流沟通 领导承诺 个人及团队能力 绩效管理 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 项目成功要素 影响 持久的转变 转变促成最佳实践 成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变 这些要素组合在一起可以为变革计划提供坚实的基础 并且保证在实施过程中 企业面对的所

7、有变革关键问题得到很好的管理 转变促成架构 确定现状和目标 目前状况 准确理解目前管理和人员状况与SAP系统要求的差距未来目标 建立明确的管理和人员转变目标 通过SAP系统的实施提升公司整体管理水平 1 转变的过程只能 促成 而不能 管理 2 转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来3 建立转变的能力是战略性发展的需要4 建立转变的能力是一个渐进的过程5 有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视 转变的原则 转变的原则 6 转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变7 行为的转变是对预期的需求满足程度的反映 情绪因素大于智力因素8 对转变的抵制是不奇怪的 它取决于当事人对转变结果的预测9

8、 为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败10 转变的策略是需要因地制宜的保护改革者 转变促成策略 绩效考核文化统一 领导力个人和团队能力 沟通员工参与 转变促成策略 对转变的承诺和提升过程 沟通 参与 领导 教育 绩效考核和文化转变 支持程度 倡导阶段 接受阶段 传播 倡导 采纳 尝试 关注自我 了解 了解阶段 不了解阶段 时间 转变促成的策略 员工的转变 概论 不确定 怀疑 认同 结束旧模式探索新模式开始实行新模式 积极反应 消极反应 不确定 兴奋责备迷惑受挫保守否定 员工通常的心理反应 员工的转变 结束旧模式 员工通常的行为反应缺勤率提高公开或私下回避变革降低对集体活动的参与感公

9、开或私下的抱怨行业诉讼 怠工或进攻性行为生产出现波动生活习惯受到影响员工的质疑增加更迫切了解各类消息和信息 不确定 兴奋责备迷惑受挫保守否定 员工的转变 结束旧模式 主要对策将信息通知员工解释期望目标以尊重的态度对待过去能够预期并接受员工心理变化公开地承认并理解员工心理不要试图说服员工不产生情绪沟通再沟通使员工感受到领导层的支持使员工感受到人力资源部门的支持提供实际帮助脱离困惑 不确定 兴奋责备迷惑受挫保守否认 员工的转变 结束旧模式 不确定 怀疑 创造力改革焦虑抵制迷惑 员工常见的心理反应 员工的转变 探索新模式 怀疑 意见与建议增加对机会与可能性的认同感增加更愿意尝试新事务 如技术 角色

10、责任 学习新技能 消极行为 积极行为 员工可能不清楚未来的方向缺勤率 迟到率 出错率提高多种形式的抵制行为事情的轻重缓急被混淆信息被错误地理解 交流 谣言增加 员工的转变 探索新模式 创造力改革迷惑焦虑抵制 提供指导和方向 领导的支持随处可见建立过渡性的组织机构制定与工作变化相应的行为计划鼓励员工参与变革过程的每一阶段经常性地了解员工关心的问题与期望 给予积极的反馈通力合作 建立工作小组之间的桥梁对于暂时持抵制态度的员工 允许其回避向人力资源部寻求建议或帮助 主要对策 员工的转变 探索新模式 不确定 怀疑 认同 成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪 员工通常的心理反应 员工的转变

11、开始实施新模式 员工通常的积极行为反应团队工作与合作增加员工集中精力 效率提高投入与创造性建议增加学习增加 技能提高对变革持积极态度甚至感到兴奋 认同 成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪 员工的转变 开始实施新模式 认同 成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪 主要对策鼓励高级管理者与员工交流宗旨 战略同员工一起制定他们的工作目标设计快速成功的机会 QuickWin 对个人或小组进行新的价值观 技能与行为的培训实施转变时 公开通知个人与团体指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情如必要 可以要求援助 或向人力资源部求助 员工的转变 开始实施新模式 不确定 怀疑 认同 结

12、束旧模式探索新模式开始实施新模式 员工的转变 总结 员工的转变 总结 我们发现 如果只移动冰山的顶部 人的因素被忽略了按照我们的经验 在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素实际上 70 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素 改革之风 移动组织的冰山 领导 态度 技能 行为 价值观 文化 流程 战略 系统 组织架构 支持改革的行为 领导 态度 技能 行为 价值观 文化 流程 战略 系统 组织架构 目标 员工反应曲线 减少士气衰减的程度 缩短负面反应的时间 总结 转变促成的基本方法 现状 不经历风雨 怎能见彩虹 从来没有一帆风顺的改革跨越改革的鸿沟缩短镇痛的时间 宽度

13、减轻镇痛的强度 深度 目录 1 培训目标2 XX转变促成方法3 转变促成工作介绍4 项目绩效评估方案介绍5 问答 项目目标 一 以xx的战略为出发点 优化业务与信息体系 从而配合以市场为主导的长远发展方向 二 作为分层次 分阶段全面优化的切入点 三 在与长远方案无冲突的前提下 制定应急方案以解决燃眉之急 项目范围 一 明晰企业发展战略远景确认战略并以其实施计划作为优化的蓝图二 优化业务流程设计流程以配合新的业务需求 理顺 规范与整合现有流程三 完善组织架构完善部门架构以支持流程四 建立绩效评估根据客户导向设置指标 并设定关键绩效指标以量度评估流程的绩效五 规划信息系统综合规划信息系统 并在规划

14、中分别拟定过渡及未来方案 企业战略 信息技术 绩效评估 组织架构 业务流程 项目工作方法 项目管理 转变促成 第一部分 第二部分 第三部分 空调业务体系优化 流程 组织架构和绩效评估 方案试点实施 转变促成小组的价值 借鉴国际和国内转变促成的经验通过一系列的调查和分析活动 协助企业的各个业务部门了解企业开展转变的阻力和推动力提供具体的建议以推动项目的成功实施为企业其它的转变过程提供方法和经验 实现预期行为 推动关键成功要素 评估转变成果 视为己任一致性沟通信息透明性 部门领导管理变革团队决策人相关员工 计划目标行为的转变组织 利益相关者信心 变革项目相关要素和影响范围 变革要素 影响范围 变革

15、项目怎样获得成功 部门领导 管理变革团队 决策者 在各个层次参与组织改变在日常工作中率先垂范促使转变发生依赖部门内的资源 坚持沟通和利用信息分享媒介跨部门方法 领导能力培训和指导提出具挑战性的目标将转变视为个人职责决策者的参与 变革项目怎样获得成功 实现预期的行为 视为己任 持续性 沟通 透明性 跨功能部门的定期回顾项目信息定期收集方法统一的转变准备度评估标准的绩效考评构架 管理变革团队组织的沟通计划利益相关者沟通计划变革项目网站 知识库项目例会 公布项目目标公布项目方法详述工作计划实时沟通 对执行项目的支持各个部门的参与部门资源的利用 变革项目怎样获得成功 推动关键成功要素 计划目标 行为的

16、改变 利益相关者信心 与平衡分数卡连结不间断的评估和反馈致力于业务的效率的提高 组织转变准备度现状评估持续的监督培训期间的员工调查 利益相关者 管理层持续地参与反馈 变革项目怎样获得成功 促进变革的评估 转变促成部分一 转变影响因素和目标差距分析 转变促成主要工作目标 对需要转变的目前现状有客观真实的了解 取得xx对转变原因赞同确定转变促成行动计划引起xx对交流沟通重要性的重视 编制并确认交流沟通的总体方案帮助项目小组成员适应其在项目中的角色确保项目小组成员的参与贯穿项目始终 第一部分 第二部分 第三部分 项目管理 转变促成 空调业务体系优化 流程 组织架构和绩效评估 方案试点实施 转变促成主要工作步骤转变准备情况调查 通过面谈促进对企业现状的理解转变促成方案开发一个详细的方案去评估组织和核心项目小组回顾合并的反馈评估当前客户的沟通工具 制定交流策略制定转变促成工作计划 沟通计划 行动计划与xx共同建立管理变革团队 定义团队成员在管理转变过程中的责任与角色 绩效支持策略和项目小组回顾关键绩效支持概念确认和评估客户短期绩效支持 资源的效率在项目中认同全体绩效支持的见解建立绩效支持基础制定