《精编》零售行业平衡计分卡培训

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1、互联网实验室 平衡计分卡 内部交流 二00四年七月 第一章缘起 第二章平衡计分卡基本思想与体系 第三章平衡计分卡应用 第四章平衡计分卡咨询 第五章平衡计分卡软件 目录 第一章缘起 早期的绩效考核 非战略导向 平衡计分卡 TheBalancedScorecard BSC 其思想起源可以追溯到20世纪80年代中期全面质量管理 即 雇员授权等 在这一过程中 绩效管理时重点关注的问题早期的绩效管理方法是在职位工作分析的基础上 结合目标管理实施绩效评估 如图尺度评价法 关键事件法 行为固定等级评定法 行为观察法 目标管理法 MBO 360度反馈评价法等绩效管理更多被看作执行控制层面的监督和激励工具 其缺

2、陷在于考核细节可能完全与公司的发展战略相脱节 第一章缘起 绩效考核的第二阶段 非均衡体系 绩效管理第二个阶段以战略导向的量化绩效管理体系为特征 KRA KPI考核体系 作业成本分析 ABC 等成为主流的绩效管理方法 在这个阶段 战略实施的 绩效管理越来越多的被用做工具 绩效管理的作用在于将组织战略目标转化为可衡量的绩效指标 然后将绩效指标从组织 部门到员工个体层层分解 再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实 KPI很好地解决了绩效管理与业务战略的匹配 但是 传统绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标 容易使企业的发展出现失衡 而且其原有的财务评价体系无法量化企业在采用各种管理新方法之后能力的提高

3、 第一章缘起 平衡计分卡 战略导向的平衡的绩效考核体系 战略管理工具 为了解决这一问题 时任哈佛商学院会计学教授 现在是哈佛商学院的领导力发展教授 的罗伯特 卡普兰和复兴方案咨询公司总裁戴维 诺顿在企业中进行了大量的尝试 提出了平衡计分卡这样一种战略性的绩效管理体系 他们二人在1992年1 2月号的 哈佛商业评论 杂志上发表了 平衡计分卡 驱动业绩提高的衡量体系 一文 以后两人又在1996年合作出版了第一本专著 平衡计分卡 化战略为行动 2000年 他们又合著了 聚焦战略的组织 采纳平衡计分卡的企业如何在新的商业环境中成长 一书 平衡计分卡这样一种战略性的绩效管理体系 它将传统的财务指标分析与

4、非财务指标相结合来评价组织绩效 可以提供给管理者更广泛 丰富的管理及决策信息 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具 如果你打算让一个分部或一家公司改变战略 你最好是改变它的测评体系 RobertS Kaplan 第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡计分卡特点 平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业绩的指标体系 它包含了财务指标及通过一些驱动财务业绩的因素 如客户满意度 内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标 对财务指标进行补充 平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心 它把财务 客户 内部流程 创新与学习这四个方面结合在一起 使管理者明确其中的

5、相互关系 帮助他们超越职能分工的传统观念 从而更好地做出决策和解决问题 第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡的含义 平衡记分卡的 平衡 意义在于 短期与长期目标之间的平衡 财务与非财务量度之间的平衡滞后指标 LaggingIndicators一般指传统的财务指标 反映的是过去行动的情况 与领先指标 LeadingIndicators用以衡量今天和明天为创造未来财务价值而采取的行动 之间的平衡外部与内部之间的平衡以上各种平衡之间是紧密相联 不可分割的 第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡的本质 系统化 传统的财务指标只能报告上期发生的情况 不能告诉经理下一期怎样改善业绩 而平衡计分法则可以充

6、当公司当前及未来成功的基石 而且从四种角度得出的信息 可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划 如流程重组 全面质量管理 雇员授权等 但它们都缺乏整体意识 它解决了传统管理体系的一个严重缺陷 不能把公司的长期战略和短期行动联系起来 第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡的含义 平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标 因而有助于把注意力集中到战略远景上来 检验平衡计分法是否成功的关键 在于其透明度 一个观察者通过15 20个平衡计分指标 应该能够看清该单位的竞争战略 第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡计分卡体系 包

7、含的要素 角度 角度是观察组织和分析战略的视点或镜头 每个角度都包含战略目标 绩效指标 目标值 行动方案和任务及部分 企业最通用的四个角度是 财务 客户 流程和学习 成长 但对不同企业和不同平衡计分卡系统其角度以及下面将要介绍的目标 指标等都会有变化 目标 目标是由公司战略分流出来的关键战略目标 每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标 绩效指标 指标是衡量公司战略目标实现结果的定量 或定性 主观 的尺度 目标值 目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求 行动方案 行动方案和项目类似 它由一系列相关的任务或行动组成 目的是达到每个指标的期望目标值 任务 任务是执行战略行动方案过程中的特定行为

8、第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡计分卡体系 内容 财务指标 Financial 财务绩效指标主要包括 1 收入增长指标 2 成本减少或生产率提高指标 3 资产利用或投资战略指标 当然 也可以根据企业的具体要求 设置更加具体的指标 如经济增加值 净资产收益率 资产负债率 投资报酬率 销售利润率 应收帐款周转率 存货周转率 成本降低率 营业净利额和现金流量净额等 平衡计分卡还要求 企业根据不同发展时期的不同要求 相应地选择财务绩效指标 例如 当企业处于增长期时 由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力 投资规模较大和投资报酬率较低 其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场

9、 客户群和区域的销售额 因此对处于这一时期的企业应主要采用销售增长率 目标市场收入增长率 成本率等财务绩效指标来加以评价 第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡计分卡体系 内容 客户指标 Customer 现代管理理念认为 客户满意度的高低是企业成败的关键 企业要想取得长期的经营绩效 就必须创造出受客户青睐的产品与服务 因此企业的活动必须以客户价值为出发点 客户方面绩效指标主要包括 1 市场份额 即在一定的市场中 可以是客户的数量 也可以是产品销售的数量 企业销售产品的比例 2 客户保留度 即企业继续保持与老客户交易关系的比例 既可以用绝对数来表示 也可以用相对数来表示 3 客户获取率 即企业

10、吸引或取得新客户的数量或比例 既可以用绝对数来表示 也可以用相对数来表示 4 客户满意度 即反映客户对其从企业获得价值的满意程度 可以通过函询 会见等方法来加以估计 5 客户利润贡献率 即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平 第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡计分卡体系 内容 内部业务流程指标 InternalBusinessProcesses 内部业务流程指标 主要包括三个方面 1 评价企业创新能力的指标 如新产品开发所用的时间 新产品销售额在总销售额中所占的比例 比竞争对手率先推出新产品的比例 所耗开发费用与营业利润的比例 第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例 在

11、投产前需要对设计加以修改的次数等 2 评价企业生产经营绩效的指标 如产品生产时间和经营周转时间 产品和服务的质量 产品和服务的成本等 3 评价企业售后服务绩效的指标 如企业对产品故障的反应时间和处理时间 售后服务的一次成功率 客户付款的时间等 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程 也要求确立全新的流程 并且通过内部经营流程将企业的学习与成长 客户价值与财务目标联系起来 第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡计分卡体系 内容 学习与成长绩效指标 LearningandGrowth 学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况 学习与成长绩效指标主要包括三个方面 1 评价员工

12、能力的指标 如员工满意程度 员工保持率 员工工作效率 员工培训次数 员工知识水平等 2 评价企业信息能力的指标 如信息覆盖率 信息系统反映的时间 接触信息系统的途径 当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等 3 评价激励 授权与协作的指标 如员工所提建议的数量 所采纳建议的数量 个人和部门之间的协作程度等 第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡计分卡体系 指标体系 第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡计分卡体系 角度之间的关系 第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡计分卡体系 因果关系 因果关系使得平衡计分卡的各个角度之间形成清晰关联 从而提供了一个容易理解的价值创造动力传导机制 财务

13、客户 业务业务流程 学习和成长 员工技能 过程质量 过程周期 及时交付 客户忠诚 资本回报率 第二章平衡计分卡的基本思想与体系 平衡计分卡体系 因果关系 四个角度应当被看成是样板 而不是必须的标准一般不少于这四个方面 一个或多个的额外方面可能是必要的具体情况取决于行业情况和经营单位的战略比如有的公司把环境和社区关系方面也列入考核体系中 第三章平衡计分卡的应用 国外应用情况 根据GartnerGroup调查表明 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中有70 的公司采用了平衡计分卡系统 Bain Company调查也指出 50 以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法 并且平衡计分卡所揭

14、示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中 例如 苹果公司平衡计分卡的实践表明 他们的5个绩效指标对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大的作用 平衡计分法主要是作为一种规划手段 而不是控制手段 而且 除了股东价值之外 苹果公司的测评指标都可以从横向和纵向两个方面深入到每一个个职能部门 苹果公司还发现 平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言 第三章平衡计分卡的应用 平衡计分卡在人力资源方面的应用 人力资源计分卡 布赖恩 贝克等本书对平衡计分卡理论作出了永久性的贡献 戴维 诺顿该书为人力资源专业人员和直线经理的沟通与合作提供了一种共同语

15、言 使得公司的两类人员真正认识到人力资源措施与公司的成功与否生死相关 苏珊 鲍威克惠普公司副总裁 人力资源总监 人力资源平衡计分卡从另一个角度阐述了如何使部门的绩效考核同企业战略相吻合 它并没有试图去建立一套包含全部四个角度的平衡计分体系 而是着重解释如何把部门绩效动力到企业战略驱动力之间的传导机制清晰地建立并表达出来 第三章平衡计分卡的应用 IT平衡计分卡 第三章平衡计分卡的应用 信息系统项目外包计分卡 第三章平衡计分卡的应用 ISPO BSC的绩效指标设计 只有可以被度量的 才能够被管理 第四章平衡计分卡咨询 国内外关注BSC的主要咨询公司 美国BSCol公司是一家新型的专业服务企业 它致

16、力于将平衡计分卡这一增值管理工具在全世界普及 使用 提高和整合 BSCol公司的创始人和领导人也是平衡计分卡的发明人 他们是罗伯特 卡普兰博士和戴维 诺顿博士 BSCol公司通过咨询 会议 培训 出版 研究 认证 合作伙伴及在线服务等提炼了平衡计分卡的精华 向世界各地的企业提供平衡计分卡实践的服务 博意门咨询是一家在中国一流的外资管理咨询公司 作为BSCol在中国的唯一授权代表 eGate正致力于把BSCol技术解决方案和专业服务带到了中国 博意门通过运用平衡计分卡为客户提供提高企业战略执行速度和效率的整套服务体系 博意门帮助企业通过使用平衡计分卡体系来定义 理解以及执行企业战略 整套的博意门平衡计分卡体系包括将企业战略与以下几方面连接在一起 博意门创始人 毕意文博士和孙永玲博士在中国是公认度极高的咨询专家 他们在中国的市场具有10年以上引领行业的 并富于创新性的咨询服务经验 1993 博意门是第一家把流程改进引入中国的咨询公司 1996 博意门是第一家把平衡计分卡引入中国的公司 2001 博意门是第一家为中国企业设计 并在中国本土开发和配置平衡计分卡软件的公司 2003 博意门撰写了