《《精编》通信企业招聘选拔渠道与技术》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》通信企业招聘选拔渠道与技术（80页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、招聘选拔与构建人员评价体系 2003年8月 课程目标 帮助人力资源工作者树立关于企业对外招聘和内部选拔先进理念 了解主要的方法论 并建立对构建人员评价体系的系统认识 课程内容 从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系 企业必须回答的两个问题 Howareyou 怎么是你 满足全新需求的全新业务市场爆炸式增长产业革命充足的资源政策与政府关系Howoldareyou 怎么老是你 核心竞争力 人力资源 为什么企业越来越关注人力资源问题 华为人才掠夺宗申成本控制Cisco结果导向MOTOROLA人本关怀 人力资源成为企业的战略资源 人力资源管理成为企业的战略工具 支
2、持工具 战略工具 管理工具 围绕价值的人力资源管理 员工发展培训体系 薪酬体系非现金激励 工作分析人员招募人员配置 职位评估绩效评估胜任力评估 人力资源战略 人力资源战略 人力资源价值循环 人力资源模块 人力资源管理系统 在人力资源管理中 职位管理是基础绩效管理是纽带薪酬管理是关键人员合理配置与发展是目的评价是关键 人事决策的难度来自于多方面 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 人本身的复杂性 知人知面不知心 缺乏必要信息 决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素 通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清 人本身的复杂性 通过多种评价技术了解人 知人知面不知心 缺乏必要
3、信息 心理测验面谈情境模拟技术360度评估 测评分析报告 通过沟通过程的设计传递信息 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 岗位需求分析 确认 获取候选人 确定目标职位 初步筛选 测验 测评 跟踪 反馈 技术方案设计 确认 实施方案设计 确认 测评实施 发展 提拔建议 通过明确职位要求对价值取舍形成共识 通过委员会评估屏蔽决策者个人因素 决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素 培训委员会评估360度评估 课程内容 从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场 招聘渠道 相关人力资源政策 甄选程序
4、与方法 用人需求与内部供给 同行业企业 外部 内部 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场 招聘渠道 相关人力资源政策 甄选程序与方法 用人需求与内部供给 同行业企业 外部 内部 市场上有没有我要的人 价格及价格走势怎么样 有没有 替代品 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场 招聘渠道 相关人力资源政策 甄选程序与方法 用人需求与内部供给 同行业企业 外部 内部 还有别的买家吗 他们会出什么价 他们的购买策略是什么 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场 招聘渠道 相关人力资源政策 甄选程序与方法 用人需求与内部供给 同行业企业 外部 内部 我需要的人现在在哪里 他们是如何求职的 通过什么方
5、式发布招聘信息速度快 质量好 成本低 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场 招聘渠道 相关人力资源政策 甄选程序与方法 用人需求与内部供给 同行业企业 外部 内部 我对人员到底有什么要求有没有可能 内部解决 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场 招聘渠道 相关人力资源政策 甄选程序与方法 用人需求与内部供给 同行业企业 外部 内部 如何判断这些人是否符合我的要求 判断方法要匹配于招聘的特点 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场 招聘渠道 相关人力资源政策 甄选程序与方法 用人需求与内部供给 同行业企业 外部 内部 我对应聘者具有什么吸引力 如何在招聘时展现我的吸引力 如何保留员工 招聘工
6、作流程 招聘计划 根据业务发展规划 预测人员增长需求 并确定其中需要招聘的部分 用人需求 信息发布 应聘者甄选 录用 跟踪 明确那些岗位需要招人 需要招什么样的人 如何让我的招聘对象获得我的招聘信息 选择最合适的渠道 通过一系列的方法和程序 判断应聘者是否满足岗位的需要 提供录用通知 报到并指定指导人 入职培训试用期考核招聘绩效评估与改进 企业集团的招聘系统 招聘专员与用人部门经理的角色分配 人力损耗分析的主要分析指标 人力损耗指数 LaborWastageIndex 离职率LWI 某一期间内离职人数 该期间平均人数 100 人力稳定指数 LaborStabilityIndex LSI 目前服
7、务满一年的人数 一年前总人数 100 人力流动率 LaborTurnoverRatio TR 某一期间内离职人数 新进人数 该期间平均人数 100 人力替换率 LaborReplacementRatio RR 某一期间内新进人数 离职人数 该期间平均人数 100 人力损耗分析练习 讨论 A部门的主要问题与应对措施B部门的主要问题与应对措施C部门的主要问题与应对措施 主要问题 处于业务转型期 老员工大量流出 新员工大量涌入应对措施 寻找其他部门安置老员工 加强新员工培训 提升部门领导的团队建设能力 主要问题 老员工稳定 新员工留不住应对措施 加强新员工培训 分析岗位设置与招聘需求 分析招聘渠道和
8、甄选方式 分析部门亚文化 增强开放性 主要问题 老员工大量流出 形成断层 业务衰退期 应对措施 分析业务状况 分析领导 招聘有经验的人 寻找其他部门安置老员工 常用招聘渠道 公众报刊广告专业类报刊广告招聘类报刊广告招聘会网站校园招聘内部推荐猎头公司人才交流中心政府安置计划 渠道特性分析 招聘KPI 数量 数量金字塔招聘箴言 质量第一 数量第二没有数量就没有质量 招聘KPI 质量 试用期表现 试用期绩效考核留任率 半年 一年 内在岗比率新员工满意度 满意度调查重置率 一个岗位重复招聘的比率 新员工到岗次数 招聘岗位数 招聘KPI 效率 平均作业时间 各岗位从提出招聘需求到人员到岗的时间及时率 要
9、求时间内到岗数 各岗位招聘总次数 招聘KPI 成本 显性成本隐性成本 招聘专员的人工成本用人部门经理的人工成本岗位空缺损失机会成本 招聘中的隐性成本至少相当于显性成本 职位越重要 隐性成本越高 课程内容 从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系 对外招聘与内部选拔的区别 预测好 预测不好 实际好 实际不好 正确接受 错误接受 正确拒绝 错误拒绝 内部选拔矩阵 业绩表现 发展潜力 高 低 职位不适 强弩之末 发挥困难 可造之才 潜力有限 可用之才 适合提升 明日之星 低 高 职位胜任力模型 竞聘上岗的流程设计 潜能评估 反馈与讨论 绩效评估候选人筛选 发展 任
10、用计划 竞聘上岗案例 行业背景 竞争激烈 双寡头垄断企业背景经营状态良好总体人员素质有待提高迫切需要建立新型用人机制 主要评价要素 思维能力 分析思维能力和系统思维能力领导力 影响 监控与发展下属的能力商业感觉 从经营层面对企业运作的理解沟通合作 建立良好关系 处理人际冲突的能力目标推进能力 制定计划并组织协调资源与工作进程的能力情绪调控能力 承受压力 保持乐观心态 三个职位在各个评价要素的要求 技术思路 评价中心 评价中心 面谈 心理测验 情境模拟练习 阶段一评价结果 通建公司副总经理职位入围人员 郭XX买XX客服中心副主任职位入围人员 鲁XX邓XX营销中心副主任职位入围人员 柏XX宋XX
11、通建总公司副总职位 郭XX 给组织带来踏实 严谨 负责的工作作风 善于发现企业的发展机会 把握市场动态 有助于建立融洽的团队氛围 协调各项工作进行 有助于在逆境中坚守组织目标 从更为宏观和整体的角度分析管理问题有所欠缺 对更为复杂的组织利益格局的掌控能力不足 对下属的监控力度不强 推荐等级 54321 推荐 保留推荐 不推荐 通建总公司副总职位 买XX 基本能力素质非常出色 稳重务实 项目管理和技术管理经验丰富 在规则明确的组织环境中能够保持良好稳定的工作绩效 缺乏全面管理经验 难以独立运作一块业务 团队影响力不够 对工作的控制与推进力度不足 开拓进取的动力和创新精神不足 应对复杂或快速变化的
12、市场环境的能力不足 不能提高公司反应速度 推荐等级 54321 推荐 保留推荐 不推荐 客服中心副主任职位 鲁XX 有助于构建良好 规范的管理体系 将繁复的问题结构化能够提供高瞻远瞩 并具有开创性的建议 敢于承担风险 积极进取 并有助于形成进取的组织氛围 在需要复杂沟通或 企业政治 氛围强烈的环境中适应难度大 需要与能够摆平各种关系和处理复杂利益格局的人合作 有可能过于关注理论上的系统和完整而忽视现实操作中的问题 推荐等级 54321 推荐 保留推荐 不推荐 客服中心副主任职位 邓XX 基本能力素质非常出色 技术导向 在规则清晰 结构化程度较高的环境下能够有较为出色和稳定的发挥 思维活跃 有较
13、强的学习能力 能够提出改进工作的新思路和新想法 缺乏市场营销和人际复杂情境下的企业管理经验 缺乏协调和推进复杂组织系统的策略 团队影响力不足 可能导致工作推进缓慢或控制力度不足 复杂的人际关系和人际冲突会影响其工作效能 推荐等级 54321 推荐 保留推荐 不推荐 乌市营销中心副主任职位 柏XX 实践中形成的管理理念和管理技能有助于有效分担正职的工作压力 并成为有力的参谋和助手 形成切实有效的管理机制以支持业务运营 酒店服务业的管理经验迁移到电信营业服务领域 电信运营的实际经验不足 需要一段时间适应 如果正职的管理风格过于细致具体 缺乏必要的授权 有可能形成一定的矛盾 推荐等级 54321 推
14、荐 保留推荐 不推荐 营销中心副主任职位 宋XX 工作主动积极 有较强的参与意识 对于实际工作 能够提出具体的改进措施和一些建设性的思路 对经营管理和市场营销的认识不到位 不足以从全局角度辅助正职工作 对工作的控制与持续推进力度不足 容易导致不稳定的工作绩效 面临纷繁复杂且快速变化的市场环境的应变能力不足 推荐等级 54321 推荐 保留推荐 不推荐 结果 郭XX担任通建公司副总经理鲁XX担任营销中心副主任柏XX担任客服中心副主任 课程内容 从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系 人员评价体系图 工作分析 岗位胜任特质分析 人员评估 人 职匹配 企业战略规
15、划 企业文化 人力资源配置 人力资源发展 人 组织匹配 关键战略举措 对人员的要求 人才的评估与发展 提升胜任力的系统化思路 战略目标 建立基于胜任力模型的评价中心与发展中心 胜任力提升 胜任力特质含义界定 胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察 可衡量 可指导的个体特征 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识 技能 动机 态度 个性等等多方面 而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现 即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现 如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征 对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便 同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引 君
16、子与盗贼 志于道 据于德 依于仁 游于艺 孔子小故事 盗亦有道 圣 妄意 智 知止 勇 入先 义 出后 仁 分均 真正的冰山在水面之下 可见的 外显的 深藏的 内隐的 知识 技能 社会角色 自我概念 个性 动机 优秀业务经理 一般业务经理 本科以上学历 相关专业 5年销售工作经验 本科以上学历 相关专业 5年销售工作经验 权威 探讨启发下属怎样工作 我们可以做好 组织成就 宏观的 全面的 权威 告诉下属怎样工作 我可以做好 个人功绩 具体的 细致的 胜任力模型的研究方法 一般个人访谈 可以直接了解对胜任特质的意见 主要针对高层领导进行 行为事件访谈 BEI 对职位相关者进行个别访谈 着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件 小组座谈 由职位的相关上级共同按照一定程序就职位的胜任力特质和行为表现进行讨论 问卷调查 适用于规模较大的调研和定量的分析 专家讨论 由胜任力研究专家提供意见 可以吸取来自不同企业的经验 跨国公司对胜任特质模型的研究 管理者胜任力研究始于20世纪70年代 目前已成为人力资源管理中的主流概念 许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型 根据公司自
