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1、 组织在完成了结构设计 人员配备之后 管理任务并没有结束 因为 内外环境随时都在变化 组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战 自然界里最后能生存下来的物种 并不是那些最强壮的物种 也不是那些最聪明的物种 而是那些最能适应环境变化的物种 达尔文 引入故事 温水煮青蛙 温水煮青蛙 来源于19世纪末美国康奈尔大学科学家做过的著名 青蛙实验 科学家将青蛙投入已经煮沸的开水中时 青蛙因受不了突而其来的的高温刺激立即奋力从开水中跳出来得以成功逃生 同样是水煮青蛙实验 当科研人员把青蛙先放入装着冷水的容器中 然后再加热 结果就不一样了 青蛙反倒因为开始时水温的舒适而水中中悠然自得 直至发现无法忍高温时 已经
2、心有余而力不足了 被活生生的在热水中热死 引入故事 温水煮青蛙 温水煮蛙 道出了从量变到质变的原理 说明的是由于对渐变的适应性和习惯性 失去戒备而招灾的道理 突而其来的大敌当前往往让人做出意想不到的防御效果 然而面对安逸满意的环境往往会产生不拘小节的松懈 也是最致命的松懈 到死都还不知何故 引入故事 温水煮青蛙 组织环境的改变大多是渐热式的 如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉 组织最后就会像这只青蛙一样 被煮熟 淘汰了仍不知道 管理者应有一根敏感的神经 应对外部环境的变化非常敏感 能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动 每一个组织 不论是具有百年历史的跨国企业 还是各种政府机构 都需
3、要不断地进行变革 才能保持旺盛的生命力 不断地取得进步 英 伯纳德 伯恩斯 第十章组织变革与组织文化 本章主要内容 组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展 组织变革是指组织根据内外环境的变化 及时对组织中的要素及其关系进行调整 以适应组织未来发展的要求 第一节组织变革的一般规律 一 组织变革的动因 一 组织变革的现实意义哈默和钱皮 公司再造 提出 三 C 力量 顾客 customers 竞争 competition 变革 change 是影响市场竞争最重要的三种力量 其中尤以变革最为重要 变革不仅无所不在 而且还持续不断 这已成了常态 任何一个组织 无论过去如何成功 都必须随着环境的变
4、化而不断地调整自我并与之相适应 二 组织变革的动因 1 外部环境因素 2 内部环境因素组织目标 人员素质 技术水平 个人价值观 权力结构系统 管理水平 管理方法 人际关系 产品方向 企业的生产与销售现状 员工的精神面貌等因素的变化 都会促使组织进行变革 二 组织变革的动因 2 内部环境因素 二 组织变革的动因 二 组织变革的类型和目标 一 组织变革的类型按照组织变革的不同侧重 分为以下四种 战略性变革 指组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革 并重新在组织中进行权力和责任的分配 使组织变得更为柔性灵活 易于合作 一 组织变革的类型流程主
5、导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力 充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 小故事 不拉马的士兵以人为中心的变革 是指组织必须通过对员工的培训 教育等引导 使他们能够在观念 态度和行为方面与组织保持一致 不拉马的士兵 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始 到下属部队视察训练情况 他在几个部队发现相同的情况 在一个单位训练中 总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面 纹丝不动 军官不解 询问原因 得到的答案是 训练条例就是这样要求的 军官回去后反复查阅军事文献 终于发现 长期以来 炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则 在过去 大炮是由马车运载到前线的 站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的
6、缰绳 以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差 减少再次瞄准所需的时间 现在大炮的自动化和机械化程度很高 已经不再需要这样一个角色了 而马车拉炮也早就不存在了 但训练条例没有及时调整 因此才出现了 不拉马的士兵 军官的发现使他获得了国防部的嘉奖 管理者应有一根敏感的神经 应对外部环境的变化非常敏感 能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动 同时 管理者要有系统的观念 在实施变革时不能忽略工作流程的调整 从而发现哪些工作已经不再需要 或者工作流程的哪些环节已发生了变化 二 组织变革的目标 使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性 三 组织变革的内容 第二节管理组织变革
7、一 组织变革的过程与程序 一 组织变革的过程 变革三部曲 解冻 变革 再冻结 三 组织变革的程序之库尔特 卢因的三步骤变革过程 二 组织变革的程序 1 通过组织诊断 发现变革征兆需要进行组织变革的征兆 机构臃肿 决策失误 工作无效率 沟通不灵 业绩不佳 缺乏创新 2 分析变革因素 制定改革方案3 选择正确方案 实施变革计划4 评价变革效果 及时进行反馈 组织变革程序一般可以分为以下几个步骤 二 组织变革的程序 组织变革的力场分析 驱离的力量 滞留的力量 现有位置 期望位置 二 组织变革的阻力及其管理 2 消除组织变革阻力的策略 1 客观分析变革的推力和阻力的强弱管理层应当分析推力和阻力的强弱
8、采取有效措施 如宣传教育 成员参与 人事调整 加强培训 谈判 强制等 增强支持因素 削弱反对因素 进而推动变革的深入进行 力场分析 推力 要求戴阻力 不愿戴1 保护眼睛太重2 与公司合作不美观3 照规定办自己决定 原状 目标 戴防护眼镜 2 消除组织变革阻力的策略 2 创新组织文化冰山理论认为 假如把水面之上冰山比作组织结构 规章制度 任务技术 生产发展等要素的话 那么 水面之下的冰体便是组织的价值观体系 组织成员的态度体系 组织行为体系等组成的组织文化 组织的价值观体系组织成员的态度体系组织行为体系 组织结构规章制度任务技术生产发展 只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中 才能使露出水面
9、的改革行为变得更为坚定 也才能够使变革具有稳固的发展基础 3 创新策略方法和手段采用比较周密可行的变革方案 从小范围逐渐延伸扩大 特别是要注意调动管理层变革的积极性 尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪 力争使变革的目标与团体的目标相一致 提高员工的参与程度 无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力 变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素 缩小反对变革的力量 使变革的阻力尽可能降低 必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行 三 组织变革的压力及其管理 一 压力的定义在动态的环境条件下 个人面对种种机遇 规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 组织中只有当目标结果具有不确定性和
10、重要性时 潜在的压力才会变为真实的压力 受近期员工自杀事件的影响 不少招聘单位首次打出了 抗压能力 的用人要求 怕员工心理脆弱企业首提 抗压能力 招聘客户代表 要求学习能力强 抗压能力高 招客户储备经理 工作压力大 抗压能力要强 这类要求 抗压能力 的字眼 首次在招聘会上出现 百度公司招聘的客户代表和客户储备经理等岗位 在岗位描述上都明确说明了 目标考核压力大 要处理客户意见 工作压力大 岗位要求除了要求 学习能力强 外 还明确提出了 抗压能力强 因为客户这块一切以客户满意为宗旨 面对客户的各类问题 既要遵循公司规章 又要让客户满意 工作压力可想而知 所以要强调抗压能力 负责招聘的工作人员说
11、明确提出这个要求 也是对求职者负责 心理脆弱的求职者不太可能胜任这个工作 现在的学生都很脆弱 而现在工作的压力都很大 如果没有抵抗压力的能力 员工很容易出问题 职场测试 你的抗压能力有多少 你喜欢哪一款脚踏车 A 轻便型脚踏车B 电动脚踏车C 变速越野车 职场测试 你的抗压能力有多少 答案 轻便型脚踏车压力承受能力50 轻便型脚踏车最大的特点就是无论什么路面 骑起来都比较轻便轻巧 对于骑车的人来说自然省力不少 选择这项的人 通常来说无法忍受自己承受过大的压力 也正因为如此 你选择了轻便型脚踏车 可以让自己省力不少 不过这并不代表你丝毫不能承受压力 有时候压力反而能够成为你的动力 让你发奋达到你
12、心目中的目标 这样的人不占少数 答案 电动脚踏车压力承受能力20 把它归类于脚踏车的行列是因为它还有两个踏板 只要有足够的电力 骑车的人可以毫不费力地行驶在马路上 选择这个选项的朋友 你对于压力可以说是非常敏感 在现实生活中 你绝对不允许也不会让自己承受过大的压力 一旦超过自己的承受范围立即放弃是你不二的选择 不过 有时压力可以帮助你完成不少事情哦 不妨试一试 让压力变成自己的动力 答案 变速越野车压力承受能力80 相信很多人都喜欢它能够随时随地变速的特点 骑车的人可以在不同的路面选择不同的方式让自己轻松度过 正如这款车的特点一样 你对于压力有着良好的调节能力 你会非常理智地判断出何种程度的压
13、力对于自己是有利的 而当压力过大时 你优秀的调节能力就体现出来了 你会调整自己的心态或是做些事情使外来的压力立即减轻不少 有时 压力对你来说反倒是一种表现自我的途径 二 压力的起因及其特征 1 组织因素组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素 2 个人因素组织中的个人因素如家庭成员的去世 个人经济状况的困难 离异 伤病 配偶下岗 借债 法律纠纷等都是产生压力的主要因素 3 压力的特征 1 生理上的反应 2 心理上的反应 3 行为上的反应 二 压力的起因及其特征 三 压力的释解 变压力为动力 合理引导压力 多想成功的事 天天都有好心情 适合中国人的10大减压法 1 找家人或朋友倾诉2
14、 分散注意力3 顺其自然4 与大自然亲近5 投入到一件事中6 独自内省7 做最喜欢做的事8 把烦恼写出来9 运动锻炼10 睡觉 冲突的定义 指组织内部成员之间 不同部门之间 个人与组织之间由于在工作方式 利益 性格 文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触 争执甚至攻击等行为研究表明 竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素无论是竞争胜利还是竞争失败 组织冲突都会存在两种截然不同的结果 建设性冲突和破坏性冲突 四 组织冲突及其管理 常见的组织冲突来源于组织目标不相容 资源的相对稀缺 层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 几种最为典型的冲突 正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间
15、的冲突委员会成员之间的冲突 四 组织冲突及其管理 有关冲突的名言 箭牌口香糖总裁小威廉 瑞格利在企业中 如果两个人总是意见一致 那么其中一个人肯定是不需要的 法国谚语真理是从各种意见的冲突中产生的 要想成功的处理冲突 首先要确认一个适宜的冲突水平 然后寻找一个策略 冲突激化策略实例 你的态度不端正 对个人或问题进行评价 我认为你不想完成工作 6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制 现在和以前仍然一样 将冲突现状扩展 同以前未解决的争论联系起来 我可不想让周围的人都与我作对 要么你现在把机器修好 要么你走路 通过控制冲突结果来威胁对方 避免冲突的策略实例 我知道你认为你的老板不公平 但我们有公
16、开的政策 如果你有什么不满的话 可以提出申诉 有遵循这一程序后 我才会处理这个问题 高级经理和不满的雇员 使用正式的规定 等级制度或其它方式控制过程来限制冲突方的行为 这不是一个问题 你不必这么激动 我想肯定没有任何问题 否认冲突的存在 我知道在晚班增加两个人很重要 你非常需要他们 但我相信你能维持目前的生产水平 你们小组协作精神强 相信你们将继续做好这一工作 接受一部分问题 但忽略更重要的问题 使冲突问题变得模糊 文化是一种战略武器 市场经济有两只手一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化 现代组织发展有三个境界 一是组织产品有市场能生存 二是组织有品牌有影响能获利 三是组织有文化能不断创造持续发展 可以说 组织一年发财靠机遇 两年获利凭领导 三 五年的成功因制度规范 组织十年不败 永续经营得宜于文化 日本战后在短短30年的时间迅速崛起 许多美国管理学者进行了美日管理的比较研究 结果表明 美国企业注重技术等硬因素的分析 日本则强调人 目标 价值观等软因素 组织文化的理论诞生于美国1979年 美国学者沃尔格出版了 日本名列第一 开创了组织文化研究的先河 进入20世纪80年代 美国连续出
