《精编》领导者的沟通技巧论述

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1、第五讲领导者的沟通技巧 一 避免个性冲突 与属下 同事或上司发生冲突的个性 会妨碍日常的沟通 作为一个管理者 你必须努力解决你和工作伙伴在个性上的冲突 对于某些人 这是不可能的事 但还是有些沟通的方法能让问题不再恶化 并避免在正确的讯息无法传达时使情况更复杂 当你必须和某个与你有个性冲突的人沟通时 请考虑以下的建议 不要讨论个人的事务 讨论你在工作上的需求 避免谈论那些你明知自己会有不同意见的主题 例如政治 个人价值观 或自己的个性 把要谈的主题依次写下 把说过的话记录下来 这可以避免对说话的内容起争执 找一些理由恭维对方 这会让他感到惊奇 可能会刺激他更高兴你的合作 下达命令时 态度要坚定

2、不要留下讨价还价的余地 例如要说 这件事必须要这样做 而不是 我想这样做最好 如果对方有明显的敌意 那最好把话直接挑明 我知道你不喜欢和我一起做事 但如果我们能停止这些不必要的争执而将事情做好 对我们两个人都会比较好 任何情况下 都不可以对对方做人身攻击 随时保持专业的态度 专心一致地把工作做好 二 清剿谣言 由于私下流传的谣言从来无法证实 也没有人会承认谁先造谣 想要以追查来源 从而扼止其流传必然会失败 管理者最好的办法是提供权威又有效的资讯 让员工能够信赖 因此 注意公司正在流传什么谣言是很重要的 忽略搜集到的错误谣言也许很容易 但这种方式比较没有建设性 无论你花了多少次强调员工应该注意资

3、讯的来源 对于办公室谣言的兴趣和受其影响毕竟是人的天性 如果你能聪明的话 就应该查出现在到底在流传哪些谣言 并从管理人员那里查出真相 如果办不到这点 你应该告诉他们你所知道的 并向他们保证 如果谣言是真 他们一定会从你那里得到正式的告知 要记住 对付办公室的流言时 不可以等到员工来问你知不知道 一旦你发现员工之间有谣言正在流传 并受其影响 你必须主动出击以控制情况 三 让沟通流畅的小秘诀 清楚该说什么 不该说什么 应该 当员工做错事或令人无法接受时 你应该立刻 但私下 告诉他 应该 掌握公司的流言 努力澄清 应该 让员工知道公司的事情 即使他们没有直接的利害关系 应该 在做重要的决策之前 必须

4、花时间搜集相关资讯 应该 在向员工宣布消息之前 事先复习一次 让自己能够回答员工所提出的问题 宣布时让员工了解决策背景的理由 不应该 想用讥讽方式改变员工的行为或逃避问题 不应该 认为你自己已经用布告栏把沟通的事情做好了 不应该 有重要的事情告诉员工时 却忘记事先准备 不应该 允许员工在接听电话时不必记下留言并与留话者确认 不应该 加入员工 一起批评新的管理政策 不应该 忘记了作为主管 你应该尽力保护员工的利益 什么不该说表达看法的方式和内容一样重要 在解决纠纷时 一定要三思和谨慎 以下一些一定会激怒您共同解决问题的句子 你不明白 没有人喜欢这么被人说 这可能立刻会被听成 因为你太笨了 所以你

5、不明白 我要 说实在地 别人可不在乎你要什么 这么做行不通 应该说 你是否考虑到 然后再提出另一种方法 我不要 我拒绝 不绝对不要 这些字应该是用在吃不下东西的时候 你怎么可以这样 这样会让对方有罪恶感 没有人会喜欢的 这根本不是重点 根本毫无关联 也许你是对的 但也要让对方把话说完 再设法拉回主题 你这样会比较好 没有人会相信 你比他自己更了解怎么才符合他的最大利益 我从未听过这种说法 这并是表示它不值一听 当情绪高涨时 绝对要注意自己的言词 交涉时避免刺激性的语言 可以达到好的结果 也可以在交涉完成时仍然保持友好 成功交涉的小秘密应该 对自己的立场保持开放的态度 应该 听听别人的说法 如果

6、你不同意 想想有没有别的方法可以让两个人都满意 应该 随时保持礼貌及尊重 应该 为你的立场做充分的准备 把问题做彻底的研究 应该 明白什么是可以改变的 什么不可以 不应该 运用职权协迫别人 不应该 期望别人会关心你的需要 不应该 想被视为赢家 这会让别人显得像是输家 那你就别指望他会喜欢你了 不应该 因劝服对方让步而洋洋得意 不应该 害怕说出自己的意见 只要有事实作为基础就别怕 留意你的沟通态度保持亲和要让交涉顺利进行 你就要相信自己的信念 并在语言中表现出自信 主题和事实很重要 但会影响结果的通常是说话者的个人魅力 交涉当中应注意的其他个人特点有 不情绪化 随时保持沉稳 冷静 镇定 人们会自

7、动被这种人吸引而听取意见 真诚 别人能相信你说的话吗 如果一被人认为是个守信用的人 没有人会疑虑与你做生意 自信 对人表现出你的信心 显示你有全部的事实和证据 如果你不懂的事情 不妨承认 再尽快找出答案 弹性 如果你希望别人改变意见 你自己也必须具有弹性 如果你肯放弃一些东西 别人才会同样回报一 亲和 即使是最严肃 最重要的问题 也可以用友善而无意的方式讨论 对信念保持坚定 但要把个人的情感排除在讨论的主题之外 处理冲突的小指示应该 排定加班及出差表前 要先资讯员工 应该 私自讨论纠纷 给员工先讲话的机会 应该 以期待未来合作的语气结束谈话 应该 分配工作时要考虑员工个性上的差异 应该 让员工

8、以自己的方式做事 假设结果令人满意的话 不应该 害怕向员工道歉 那是很符合人性的 不应该 因为顽固而阻碍了对部门最有利的决策 不论是你或是员工顽固 不应该 讨论意见差别时做人身攻击 不应该 忘记把冲突的事件记录下来 以作为未来的借鉴 注意聆听的技巧你知道如何成为一个好听众吗 良好的聆听并不是与生俱来的 有一些方法可以帮助你训练聆听的技巧 例如 听完所有的话 不要打断说话者 增加你的词汇量 如果你不了解说话者用字和用词 你会听不懂很多东西 分辨重点 问问自己 主要的意思是什么 在理解说话者的意思时 要考虑到他的背景或所指为何 必须注意非语言的线索 例如肢体语言和面部表情等等 提出不受欢迎之决策的

9、小指示应该 在做重要决定之前 必须花时间搜集相关资讯 应该 在向员工宣布消息之前事先复习一次 应该 让自己能够回答员工的所提出的问题 应该 让员工了解决策背后的理由 不应该 逃避问题 采取令员工震惊的措施 不应该 加入员工 一起批评先的管理政策 不应该 忘记了作为一个主管 你应该了尽力保护员工的利益 自我询问虽然自我询问可能会拖延时间 但作为一个决策者与主管 你必须这么做 因为你所做的决策会对别人造成影响 此外 对自己的决策做建设性的批评 可以让计划有一个好的开始 因此 不论事情有多急迫 你都应该问自己下列问题 这会达成我想要的结果吗 我是否做了足够的试验与研究来支持这项决策 在这种情况下 是

10、否有其他选择 在进行之前 是否征求了他人的意见 而这些人应该是谁 沟通清楚的策略在监督与指导时 清楚的沟通是很重要的 以下是帮助你尽量做好沟通的技巧 排列先后顺序 排列先后顺序不只是在行动时很重要 在和别人说话时也非常重要 一定要知道如何把重点强调出来 澄清误会 大部分的办公室争执起于误解而不是真正的意见不合 在误解演变成严重的问题之前 先将它澄清 解决悬宕的问题 常常会有 隐藏的问题 阻碍沟通 不要让问题悬而不决 因为它们不会自动消失 只会恶化和扩大 提出新资讯 大多数人都需要看到新证据才能改变想法 一定要把你所有的资讯说出来 注意印象 注意你在他人眼中所造成的印象 避免具攻击性的表情 手势

11、与肢体语言 特别要注意你的声调 澄清所说过的话 如果别人好象不太了解 就要再加解说 用同样的方法验证你所听到的话 不要想事先预测对方会说些什么 也不要在人家还在说话时就提出反驳 表示兴趣 以眼神向说话者表示 你很注意他所说的话 先想一想 暂停一下 说话前先想一想 给人的第一印象是没有第二次机会的 有没有问题 在向员工描述应该如何进行工作 或在指派新任务之后 主管通常会问 有没有问题 员工通常会回答 没有 然后主管就走了 高兴地以为沟通情况良好 然后 在工作做得并不满意时 主管就会责怪员工心不在焉 但是执行效果不佳可能正是因为沟通不良 主管应该要员工复述一遍刚刚说的话 而不是要求提出问题来结束对

12、话 他应该以非诘难式的口吻要示员工把指示阐释一次 以确定信息已经传达 必须提出这种要求几次 决定于几个因素 分派任务的难度 员工的经验 员工过去的表现 目前面临的状况 运用你的判断力 决定何时需要复述 要记住一个准则 错最好错于谨慎 四 面对问题员工 许多时候 工作场所的冲突都可以追溯到一 二个难缠的员工 有时候 除了将他们解雇之外 别无他法 有时候可向这些员工表示他们应该如何改进行为和态度 以下七个规则 可以帮助你以建设性和专业性的态度处理这些员工 不要发脾气 生气是最无用的情绪 如果发现自己在生气 赶快停止并问问自己为什么 冷静地告诉员工怎么回事 要求他做解释 只有在听过员工说出理由之后

13、你才能理性地解决问题 详细了解情况 在知道所有的事情之前 不要责怪员工 一般说来 证明的责任是在你身上 只因疑虑就做出处罚不但不公平 还会糟到报复 要一致 除非你一致地对所有的员工执行规则 否则你不能期望规则会被遵守 除非员工知道什么是被允许的 什么又的不被允许的 你就无法维持纪律 集中注意于工作表现 即使你觉得员工的行为不道德 作为一个管理者 你应该注意的是工作表现 而不是员工的人格 做些事情 帮员工改善行为 使员工的人格更加健康 但要记住 你是一个管理者 不是治疗师 选择适当的反应 在办公室发生冲突 并没有一致的解决方法 必须视情况的严重性 以决定如何反应 私底下解决歧异 保留记录 把纪律

14、问题和冲突的事情发生写下来 这份记录在以后做决策时会很有用 追根问底如果你的问题被人家三两下就应付过去 你知道怎么做吗 下下是在对方想结束时 还能让沟通继续下去的方法 他说 这里没有人可以帮你的忙 你说 那可以帮我的人是谁 他什么时候在 他说 我不知道 你说 怎样才能知道 他说 那不是我的工作 你说 你可以问一问你的主管吗 这段话显示 被问的人不是不想说 就是根本不知道 最后一个问题可以让你达成目的 此外 在问问题时 不要用责备的口气 相反地 你应该激励对方帮你解决问题 把工作做好需要知道些什么接下一个新工作时 你必须知道与之相关之人的名字 然后尽量了解每个人所扮演的角色 这些人对你的要求 以

15、及你能请他们做什么 找对人问问题 会对你的成功或失败产生很大的影响 同样地 你所问的问题也一样 以下是一份问题表 用来确认别人对你的要求 谁是我应该问的关键人物 如果完成这份计划 公司里有哪些人会得利 这份工作的最后期限为何 我要向谁报告 我要和谁合作 我必须使用什么装备 如果使用 是否需要什么训练 以前是怎么做的 你对我的期望为何 确保做对工作分配工作时 要确保员工了解该做些什么 一定要叫员工以自己的话将任务复述一遍 为了确保工作会做好 你要问他 终止期限符合实际吗 如果不 要多久才行 你有工作的所有必要工具吗 你认为还需要些什么东西 你对于要使用的设备习不习惯 你需要额外的训练或指导吗 你

16、认为可能会遇到什么困难 你对我的要求有什么疑问吗 改善聆听技巧的四个步骤任何好的面谈都会告诉你 聆听是非常重要的技巧 事实上 大多数人之所以在口头沟通时失败 是因为他们不会聆听 以下四个步骤集中在如何聆听 要听些什么 以及如何改进沟通过程 积极听取对方所说的话 提出问题 针对问题 问与讨论有关的问题 先复述对方的上一句话 再接着说自己的东西 试着庭除弦外之音 对于对方的感觉要敏锐 观察他的情绪与肢体语言 注意说出来的东西与没说出来的东西有什么不同 努力找出问题所在 保持客观 保持客观通常是指超越自己的观点 去领会别人的想法和意见 这并不表示接受对方有权利提出不同的意见 聆听与领会不同的观点 能让你成为更敏锐更成功的听众 帮助你改善沟通能力 自我倾听测验表你是一个好听众吗 想要成功地进行交涉 你就必须是个好听众 以下是沟通学教授 艾瑟 G 格兰以及伊利欧 A 普德所规划的自我倾听测验表 这张测验表的目的是要让你清楚自己的倾听能力 以及会造成影响的因素 注意 要做两遍 尽量真实地回答问题 再运用于最近的几次会议上 在做第二遍时 把你仍然认为正确的答案以 记号标示 把你不再同意的答案以 记号