《《精编》职业经理人管理技能专训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》职业经理人管理技能专训（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者培训要点p 企业发展需求与职业经理人的作用p 技术型人才与管理型人才的特质分析p 胜任力素质模型与能力管理p 人才甄选体系与面试技巧p 团队合作与下属能力管理要点p 有针对性的人才培育手段和要求p 职业经理人的职业生涯管理要点p企业发展需求与职业经理人的作用管理能力诊断非人力资源管理人员的常见误区l 过于偏重固定工资l 激励方案缺乏对员工特性的考察l 个人绩效与团队贡献（责权利）没有明确区分l 职位提升没有得到正确使用l 太多或太少的信息披露l 注重短期激励，缺乏长期激励l 重物质激励，轻精神激励企业发
2、展的现状与期望企业发展需求与人才储备的差距l 全员增长带来的招聘、培训、薪资等方面的压力l 企业发展与合格管理人员增长需求的差距l 企业发展平台期（下落期）的优秀人才保护措施l 绩效管理、晋升等人力资源管理体系的配套方案l 企业文化对人才选育用留体系的善循环与恶循环专业人才和管理人员的特质区别职业经理人四大素质要项讨论：管理者的告白a) 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当回事。这是为什么？b) 我总是很忙。大部分的工作都是我自己做的，交给下属做总让我不放心，我觉得自己做可以做得更好。c) 在工作上，我总觉得下属对我当面一套背后一套。d)
3、我做管理的原则就是“黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的呀。e) 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎么办才好，说了伤感情，不说又不行。真是不容易！f) 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做很多时候还是不能让下属工作效率提高，反而越来越恨我，老和我作对。g) 我总是先答应下属的条件，当他工作完成了，再以“公司也困难”之类的说法和他讲价，的确也为公司省了不少，可问题是越往后越难，他们越来越不合作。h) 不要老跟我讲什么辅导啊激励啊，给员工钱就是最好的激励，他们自然会卖命，其它都是假的！角色转变失败的主要因素l 只意识到工作内容上的
4、改变，而没有意识到为人处事上亦应有所改变，仍保持专业人员的做事风格。l 以过程为主只注重工作过程的感受而忽视整体时效，不愿从控制环节上找失败原因而指责他人。l 不习惯授权喜欢亲力亲为，对他人不抱信任。l 自我意识过强从业务上非常自信，觉得他人提意见就是对自己专业能力的挑战因而不快。l 技术上的自我保护担心下属在技术上超过自己，因而下意识里要控制住技术或资源上的优势。l 处事风格单纯人际关系方式简单，缺乏针对性和变通。人力资源管理的发展方向 l 人力资源部门业务性质的变化n 人力资源业务的专业化、复杂化、分工化n 人力资源部门的角色由“勤务员”向“指导员”转化n 成本中心向利润中心的转化，从只为
5、降低人力成本，转变成为企业、员工和顾客创造价值l 业务部门负责人的责任一体化n 既是“指挥员”，又是“政委”n 你对员工负责，员工也对你负责n 人力资源专业人士为你提供专业支持职业经理人核心领导力l 人才甄选：把好入门关/“识人术” l 人才培育：你不理“才”，“才”不理你l 绩效面谈与非考核性的绩效面谈n 生活交流面谈（个性指导面谈）n 员工纠纷面谈n 职业生涯规划面谈n 晋升面谈n 离职面谈讨论：思维的工具人本管理l 对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。l 人力资源管理的最重要的职能，是关注于为企业创
6、造80%利润的那20%的人，其主要服务对象即中层管理人员及有潜力的核心员工（专业技术人员）。l 人力资源管理更为重要的是对“人”的理解。l 核心概念：管理不可违背人性。人才甄选体系与面试技巧l 员工素质模型与人才甄选l 招聘甄选各阶段的设置要点l 业务经理面试时的注意事项l 面试官的职业规范与甄选技巧管理能力诊断案例：销售员的选拔素质冰山理论l 素质冰山模型职位描述与职位说明书l 工作职务及业务级别l 工作地点及条件l 工作任务及岗位职责l 主要业绩指标l 基本资质l 特殊技能和素质要求l 直接上级企业人才甄选的前提l 求职者为什么要加入你这家公司？l 你能用什么说服求职者加入你的公司？l 面
7、试官（招聘经理/业务经理）的个人色彩？l 人力资源管理之招聘体系n 从企业文化背景着想n 从组织发展需要着眼n 从测评手段着手 笔试与面试u招聘甄选各阶段的设置要点l 简历：“百里挑一原则”/业务部门主筛/HR协筛l 笔试：与书面能力相关岗位/淘汰优先/专业+心理l 面前：明确素质要项/简历审阅/提问准备l 一面：淘汰优先/结构化面试/业务能力优先l 二面：选拔优先/半结构化/评价中心/情商优先l 终面：“三选一”/单面/确定待遇/明确上岗时间l 面后：后备人选/专业领域的长期效应甄选的过程与要求l 人力资源企划 (Manpower)n 根据企业发展状况做出需求和供给的预测n 对预测的人力缺乏
8、或过剩做出相应的行动抉择n 用最低成本获得合格人员以满足公司的人力需求l 甄选的基础定义 (Requirements)n 工作职位描述（职位说明书/职位价值分析）n 关键素质要项（岗位素质模型/胜任力模型）l 对应聘者的测试（同时也是被应聘者测试）n 面试（应聘者好的表达方式会影响面试判断）n 笔试（可作为淘汰机制而非选拔机制）l 对应聘者的评估n 提供良好机会以显示应聘者符合企业要求的程度n 判断其表达内容的真实性程度，不必过于理想化n 面试官经验的积累非常重要招聘环节中一线业务经理的作用l 直接作用：n 通过简历筛选以甄别满足职位需求的应聘者n 通过面试以评估应聘者的专业能力和岗位匹配度n
9、 通过招聘面谈以获得与业务相关的市场信息l 间接作用：n 通过面试后的评估及讨论以明确岗位胜任力模型n 通过带领下属参与面试以培养下属领导力n 通过自身职业形象以获得应聘者的认同，建立企业良好的社会形象和专业形象简历审阅甄别要点（示例，简历样本请参见附件一）l 请仔细阅读简历，并列出提问要点：个人简历的评估要点l 工作的上进性：仔细分析求职者在工作上的进步情形如何？合乎逻辑吗？否则，能解释清楚吗？l 文字错误：文字（尤其是关键数字、时间）错误意味着对细节的把握上存在问题，或潜藏问题。l 过多强调：过于强调某些方面的参与或兴趣，可能意味着其它方面经验不足或另有隐情。l 关键空白：对日期、时间等关
10、键信息的遗漏可能意味着重大的隐情，或想掩盖某些不利因素。l 经历空档：学习或工作经验的不连贯意义重大。l 跳槽频繁：同一类工作时间过短，或同类工作短期内多次跳槽，说明职业目标不清或个性问题。l 语言规范：用词“强硬”还是“和善”从侧面能反映出个性特点，可评估出是重负责还是重参与等。l 信息顺序：信息排列是有序还是无序？在明显有序的考虑下，排列在前的往往是其看重的要点。l 教育程度：要注意应聘者的教育或受训程度会严重影响到其入职后的处理问题方式及稳定程度，过高或过低都将对整个组织的平衡发展不利。面试官在面试前的准备工作l 有针对性地阅读职位说明书或素质词典，对岗位要求做出整理并归纳出几项评估要点
11、。l 浏览应聘材料的外观和行文方式。l 注意材料中的空白内容或省略的内容。l 特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历。l 思考被面试者工作变动的频率和可能的原因。l 注意工作经历中时间上的间断、重叠或含糊之处。l 审视教育背景及后续培训与其工作经历的相关性。l 注意其对薪酬或其它福利（个人发展）的要求。结构化面试与非结构化面试l 非结构化面试的内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化，面试官通常凭前几分钟的印象就做出用人决策。l 结构化面试要提前准备好须问的问题和各种可能的答案，提问的问题是经过精心设计的。l 结构化面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断。l 结构化面试
12、目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估。l 结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性。l 结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持。面试甄选与评估标准 销售员 (例)结构化面试记录表 （示例）企业招聘通常的关注要项l 教育和培训 n 一般资质水平 n 特殊专业资质 n 与工作相关的培训 l 知识和经验 n 与工作相关的知识和经验 n 一般经验（通用经验） n 专业经验（特殊技术） l 特殊才能 n 该项工作所需的特殊才能 l 素质与能力 n 基本能力（沟通力、客服能力、合作能力等） n 管理能力（领导力、影响力、决
13、策力等） n 人际关系处理能力（职场应对能力） l 个性 n 个人特性（开放性、主动性、灵活性等） n 心理素质（智力、注意力、观察力、情绪弹性等） n 解决问题能力（逻辑力、分析力、创新力等） l 特别考虑因素 n 人脉资源、夜班、出差、身心压力条件等 情景模拟练习：面试官做得如何？面试官面试时应注意的职业规范l 服饰：着正装/面容整洁/无过多饰品l 开场白：起立迎接/伸手示意入座/暖场问候l 座姿：端正/不要频繁颤动手脚/上身略前倾l 身体语言：避免过多的小动作/不要玩弄小物件l 目光：不东张西望/专注但不盯视l 用餐：避免有异味的食品/不能喝酒l 场所：公开场所进行/封闭房间内不可锁门l
14、 送离：感谢语/起立告别/目光送离业务经理面试时的注意事项l 事先对职位需求和判读要点有明确了解l 尽可能花几分钟细读简历并勾画出关键点l 面试前期尽量多采用结构化、半结构化方式l 尽量多采用行为面试法，多采用开放式问题l 适时进行追问，通过细节的描述以了解其真实经验l 保持平和态度，尽可能不表现出过分的赞同或反对l 保持微笑是获得应聘者真实信息的最佳策略l 及时给出评判或进行定性讨论面试后的评估分析要点l 面试时迟到后解释的原因和解释的方式。l 表示不看重待遇但多次提及。l (初试时)花过多的时间询问提拔或休假等问题。l 对以前或现在的雇主说坏话。l 评价其它应聘者或应聘企业时缺点多于优点。l 所应聘公司或业务了解不多但故作精通。l 对向证明人询问时更改或找理由回绝。l 主动表示愿意大幅减少工资或岗位责任。l 无原则地泄漏前雇主的信息（机密）以表现自己。倾向于录用的人选l 准时参加面试，穿着得体，有礼貌，不卑不亢l 说话热情但不轻率和轻浮，自信但适度，开放但节制l 明确表现出努力证
