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1、 企业战略规划 战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购 M A 流程概述附录 企业为何需要制定战略 企业制定战略的意义 企业制定战略的意义 帮助企业迎接未来挑战 使企业有明确的未来目标 使企业运营有更高的成功可能 对企业的运营提供指导 面对复杂的企业内外部环境 企业需要战略的指引来帮助企业迎接未来挑战 提供给企业未来发展的明确目标 并使每个成员都明白 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 对企业各部分功能的日常运营提供统一的指导 战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并
2、收购 M A 流程概述附录 战略规划是企业管理程序中的关键连接点 公司战略 战略规划 经营目标 资本计划 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 签订业绩合同并根据目标评估业绩 经营计划 业绩考核 本文件重点 战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心 目的制定集团整体以及各一级公司未来三至五年的战略发展目标 包括在哪些市场及如何进行竞争 以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各一级公司战略规划的严格质询 指导一级公司的战略发展方向 将精力集中于最重要的领域 原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化 是对将来的展望集团总裁及一级公司负责人 拥有 各自的战略规划总裁及集团高层领
3、导投入大量时间对各一级公司提出的战略规划提出严格的质询 以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和一级公司在规划过程中的支持 而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正 以适应市场变化的需要 企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策 管理层的发展抱负 远景集团过去的业绩表现外在环境的变化 预算计划管理层行事历 行动方案 集团的业务组合管理 定性式经营计划的发展 定量式经营计划的发展 项目 新举措 预算 预测 集团战略规划 一级公司经营规划 运作公司运作计划 需进行的决策 举例 我们的发展远景还合适吗
4、 我们应对目前的业务组合作出什么改变 集团及各业务群的战略目标 财务目标各是什么 集团本部的战略目标 财务目标各是什么 集团面临的重大机遇是什么 我们应著重发展哪些目标客户群 我们应如何强调 或修改 公司的价值定位才能创造最大的客户满意度 改进对目标客户群的服务可以创造多少效益 需要增加多少成本 综合上列考量之後 我们所设的业绩目标是否合适 需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略 哪些项目和组织应增加 或减少 预算 一级公司的战略目标 财务目标是什么 一级公司的业务组合如何 一级公司的业务发展优先顺序和发展重点 国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同特点 行为 文化关系重大
5、首席执行长 CEO 与高层领导的积极参与 注重进行必要的对话 而非制作文件以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点规划流程带来了学习和经验 有准备的心态 规划流程带来了挑战 必须引入市场观点透明程度高 仅经少量过滤便传达给下二 三层组织那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人 战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购 M A 流程概述附录 公司的战略规划应该包括战略的制定和实施 以及战略的支撑体系的建立 战略 战略支撑体系 运营系统 组织与管控 人力资源 战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略制定的
6、基本内容和方法战略支撑体系的建立战略规划的流程设计兼并收购 M A 流程概述附录 集团不同层面制定的战略规划重点有所不同 集团 一级公司 运作公司 远景战略目标 财务目标行业 业务组合投资配置巨大的新机遇 业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应 在哪些产品 市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长 集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求 主要内容 1 集团发展宏图及五年战略目标2 宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3 本集团现状分析集团本部的运作情况 财务状况
7、 业绩各一级公司财务状况各一级公司及主要运作公司情况 业绩及趋势各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势 弱点 4 集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各一级公司的发展的优先顺序和发展侧重点主要战略举措关 停 并 转合资 兼并5 集团财务目标预测总销售额 总营业收入投资资本回报 ROIC 6 主要资源需求预测资本投资人力资源其他资源7 和前一年战略规划的差异及总结 1 集团发展宏图及五年战略目标的具体内容 具体内容 集团发展远景集团战略总结 未来五年内集团的发展目标选定的重点发展行业本集团的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报集团
8、未来三年的重要战略举措概述 最高领导层共识汇总以下2 7章节的分析重点 议题 信息来源 2 外界因素分析的具体内容 具体内容 宏观环境分析行业与竞争分析 针对集团的主要现有业务以及可能的新业务 未来五年的经济发展情况和速度宏观经济对集团各种有利与不利因素的分析 机会与威胁 政府在五年内可能改变的政策 以及改变政策后对集团的影响 机会与威胁分析 五年内可能的技术领域变化以及对集团的意义 机会与威胁 五年内行业的发展潜力与速度行业的竞争情况以及进入 退出壁垒行业的关键成功因素分析行业整体的业绩情况 利润率 行业结构以及价值链分析 考虑整合机会近期可能的竞争环境变化 政府部门的访谈文献检索宏观经济专
9、家访谈专业市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索 议题 信息来源 3 本集团现状分析具体内容 具体内容 议题 信息来源 集团本部业绩和能力各一级公司业绩各一级公司发展能力政策影响力分析资金取得能力 财务状况运作情况已投入资本及过去五年回报率市场份额 按行业分析 获利能力与行业平均利润率之比较技术水平优势 弱点成本水平优势 弱点市场渗透能力与开拓能力 营销网络 市场定位 客户关系 对政府行业政策的影响力与当地政府的关系融资来源及期望回报银行关系资金市场趋势 内部分析内部分析行业协会 统计内部分析市场访谈 反馈客户访谈内部分析案例分析内部分析投资人访
10、谈 4 集团未来五年战略目标的具体内容 具体内容 议题 信息来源 业务组合主要战略举措债务重组 退出哪些行业 原因 退出方式 进入哪些新业务 行业 原因 方式 一级公司业务发展的优先顺序和发展重点及所需资源下属公司的关闭 停业 合并 转型下属公司可能进行的合资 联盟未来每年的还债目标及各一级公司的分解目标 内部分析外部信息分析外部咨询内部分析市场分析可能对象的建议书债权人协议 议题 每单位产量利润每单位产量成本 分解 每日产能各一级公司营业利润率 分解 营运资本周转率固定资产周转率在新业务的销售 成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况今后五年经营
11、状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设投资资本回报率与加权资本成本比较一级公司未来5年 10年自由现金流量一级公司净现值 5 财务分析及价值评估具体内容 具体内容 信息来源 产业经营效益指标投资资本回报率新业务机会价值分析价值评估 运作公司财务部门协助财务部门协助财务部门协助 注 详见财务分析及价值评估工具文档 6 主要资源需求预测的具体内容 具体内容 议题 信息来源 资本需求 财务部门协助 其他资源要求 其他资源要求的预测 如外部咨询 集团管理层时间 行政和信息资源的支持 其他资源成本的详细预测 其他部门及人力资源部门协助 固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及
12、方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议 人力资源要求 人力资源要求的预测 如项目领导人才 劳动力支持 其他部门及人力资源部门协助 7 集团前一年战略规划目标差异的具体内容 具体内容 差异分析改进方法 目标达成情况总览目标未达成差异分析现有战略与前一年战略的差异分析重大差异 超出与不足 原因检讨提出对今年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位 人员 的建议 内部分析行业信息 议题 信息来源 一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段 战略规划的主要内容 1 本一级公司发展远景及五年战略目标2 宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司及下属运作公司影
13、响的评估今后五年内国内 外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本一级公司造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3 本一级公司现状分析本一级公司及运作公司财务现状分析本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱点4 运作公司面临的主要竞争对手分析 国内外竞争者 竞争对手近几年业绩分析 和运作公司比较 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁 5 本一级公司五年战略 方案 今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争 主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户 渠道的
14、建立6 一级公司及下属运作公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报 ROIC 7 配合集团战略的主要资源需求预测资本投资人力资源8 和前一年战略规划的差异及总结 战略制定的基本方法 战略制定的基本方法说明 集团不同层面制定的战略规划重点有所不同 所以制定的方法有所不同集团不同层面考虑的业务组合是不同的本内容以集团层面为例来说明 集团的业务 A B C 在行业研究的基础上明确集团愿景和战略目标 形成集团战略规划的目标指向 愿景目标 基于对未来发展方向的判断和论断 向集团高层 中层管理人员所描述的振奋人心的发展蓝图 对集团业务发展所面临的政策法规 竞争环境和竞争格局的展
15、望 所采取的业务组合 整体战略的总体方向性描述 经营者的战略态度 股东意愿 行业发展趋势 企业综合竞争实力 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 愿景和目标是企业发展的总纲 首先需要对集团的愿景和目标进行明晰 同时需要分别从三个角度对集团的愿景和目标进行细化 A行业扫描 B行业扫描 为明确集团单个业务在组合战略中的位置 需要对集团各业务所处的行业进行扫描 形成对行业发展趋势和机会的判断 C行业扫描 行业研究中将特别关注 行业的整体发展趋势及竞争态势行业的关键成功因素标竿企业的做法 在转型上的成功经验各种业务模式及盈利模式对集团的借鉴作用 同时 需要对集团现有各业务版块的内部资源能力进行全面评
16、估 业务资源评估 管理资源评估 价值评估 评估业务在行业中的地位 市场 供应商 客户等 子业务在价值链中的位置及其可能的拓展方向判断 内部资源评估 评估集团的产业组织方式评估集团的管控能力评估集团的人力资源状况 对财务管理现状和资本运作 资源分配能力进行分析 集团自身的资源能力及挖潜空间 合作伙伴和兄弟公司为集团带来的资源能力 在此基础上来评判集团单业务的发展前景和定位 这是形成合理业务组合的基础 业务竞争能力 低 高 高 低 行业增长潜力 定位 B A 分析各个业务增长潜力分析各业务的竞争能力审视和评判各业务的未来发展前景 发展定位 现状 C 市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度政策规定 市场份额竞争地位相对成本地位与竞争对手的差异化程度 并利用MACS矩阵来系统思考集团的业务组合问题 明确集团各业务发展的优先级 行业吸引力竞争地位重组 合理化的机会 公司技能业务单元之间的联系对公司战略的价值贡献政策导向 业务单元的盈利潜力 发掘公司价值的能力 撤资或清算 撤资 撤资或建立技能 低中高 一般优秀 集团价值最大化发展的优先顺序保留还是剔除 行业增长潜力 业务竞争能力 MACS ma
