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1、0 战略绩效管理模式驱动中国企业成长 主讲王小刚2013 03 巡回论坛 敬请关注融汇官方网站 1 战略绩效专家 中华传统文化 儒释道 的学习者与践行者 融汇企业管理顾问有限公司总裁 首席顾问 曾有幸服务于华宇集团 银河集团 远东集团 金龙汽车等集团公司 成功帮助上述企业实施过 战略绩效管理变革 人才战略管理变革 薪酬管理变革 帮助其取得良好的业绩 他的经验来源于实践 是从实践中归纳的成果 王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求 个人专著包括1 战略绩效管理最佳实践 实战案例解析 2 企业薪酬管理最佳实践 3 战略绩效管理最佳实践 4 大学生求职实战指导 5 绩效管理 高校教材6 薪酬管理
2、高校教材 王小刚老师简介 2 王小刚老师专著 2013 2009 2010 2013 2013 2011 3 战略绩效管理最佳实践 实战案例解析 作者围绕战略绩效管理体系 设计了20个真实案例 详细分析了中国企业在战略转型 战略目标与绩效管理脱节 市场结构转型 客户价值主张 组织目标纵向一致和横向协同 组织功能优化 业务流程优化 年度经营计划 人才管理等九大方面存在的问题 并提供了解决思路和方法 旨在帮助中国企业实现战略转型 创造高绩效 快速提升利润 案例中的解决方案已被验证是可操作的 已经得到很多企业的认可 相信对中国的企业家 经营者 经理人有很好的借鉴作用 4 战略绩效管理最佳实践 实战案
3、例解析 目录 1 第1章中国成长型企业的挑战及解决策略1 1中国成长型企业的八大挑战1 2战略绩效管理体系综述案例1 1光明股份公司战略转型案例1 2飞力公司战略目标与绩效管理之间的脱节案例1 3梦迪公司董事长的期望为何总是落空1 3战略绩效管理实践的成功要素案例1 4华兴公司战略绩效管理模式为何失败案例1 5战略绩效管理模式成功推动嘉鸿公司市场结构转型1 4战略绩效管理的责任承担第2章战略绩效管理工具2 1平衡计分卡 BSC 2 2关键绩效指标 KPI 2 3目标管理 MBO 2 4经济增加值 EVA 问题1 组织绩效管理包括哪些层次 问题2 战略绩效管理工具的特点及应用范围 5 战略绩效管
4、理最佳实践 实战案例解析 目录 2 第3章指标类别和指标衡量方法3 1关键绩效指标 KPI 问题1 如何分解企业级KPI 问题2 如何定义KPI 问题3 如何收集绩效数据 问题4 哪些人员适合用KPI考评 问题5 如何设计KPI目标值 问题6 如何设计KPI权重 问题7 如何设计KPI评分标准 问题8 如何设计KPI考核表3 2工作目标设定 GS 问题1 如何定义GS 问题2 哪些人适合用GS评估 问题3 如何设计GS评估表 问题4 如何设计KPI GS考评表3 3关键素质指标 KCI 问题1 如何定义KCI 问题2 哪些人适合用KCI评估 问题3 如何设计KCI评估表3 4指标衡量方法 6
5、战略绩效管理最佳实践 实战案例解析 目录 3 第4章战略绩效体系设计4 1明确公司战略4 2绘制战略地图案例4 1科兴公司如何绘制战略地图案例4 2阳光公司如何确定客户价值主张4 3识别战略主题4 4明确部门使命案例4 3惠民公司如何做好战略绩效的纵向一致和横向协同 问题1 市场结构转型问题 问题2 新产品试生产问题 问题3 原材料交付问题 问题4 产品质量问题 问题5 新产品开发问题案例4 4嘉鸿公司组织功能优化案例4 5南方汽车业务流程优化4 5寻找因果关系4 6建立因果关系分析表4 7落实公司和部门指标4 8指标要素设计案例4 6亚旭公司如何让员工关注绩效 7 战略绩效管理最佳实践 实战
6、案例解析 目录 4 第5章战略绩效管理的支撑系统5 1计划管理5 2预算管理5 3管理报告案例5 1达丰公司季度经营例会的困惑第6章战略绩效运作体系 一 战略的监控 反馈与调整6 1战略评估与控制6 2战略改进与调整第7章战略绩效运作体系 二 绩效计划7 1绩效计划综述7 2年度经营计划的制订案例7 1东明公司为什么完不成年度经营计划 问题1 如何设计公司绩效计分卡 问题2 如何设计部门绩效计分卡 问题3 如何分解年度关键绩效指标 KPI 7 3员工绩效计划的制订案例7 2华瑞公司绩效指标制定缺乏员工参与案例7 3蓝力公司绩效指标制定缺乏弹性案例7 4胜利公司绩效指标制定存在争议 问题1 如何
7、设计员工绩效考评表 8 战略绩效管理最佳实践 实战案例解析 目录 5 第8章战略绩效运作体系 三 绩效实施8 1主管培育辅导8 2绩效过程管理案例8 1天泰公司的绩效过程管理第9章战略绩效运作体系 四 绩效评估9 1组织绩效评估案例9 1华能公司以平衡计分卡为导向业绩评价9 2员工绩效评估 问题1 如何针对员工绩效分数进行二次校正9 3绩效面谈与绩效反馈案例9 2永泰公司的刘经理在绩效面谈时狼狈不堪第10章战略绩效运作体系 五 绩效奖励10 1绩效结果应用于员工薪酬奖励10 2绩效结果应用于员工职业发展案例10 1银河集团人才管理10 3绩效结果用于绩效改进计划附录1绩效管理能力问卷调查表附录
8、2融汇企业管理顾问有限公司介绍 9 战略绩效管理模式驱动中国企业成长 第四讲 战略绩效管理实战案例解析 第二讲 战略绩效管理模式介绍 第一讲 中国成长型企业的挑战及解决策略 第三讲 战略绩效管理咨询工具演示 第五讲 现场答疑及互动 10 二中国成长型企业的八大挑战 一中国成长型企业经营者的六大困惑 第一讲中国成长型企业的挑战及解决策略 11 一中国成长型企业经营者的六大困惑 好项目也有 政府也很支持 但是总是找不到合适的人干 行业很有前景 市场很大 但是企业成长太慢了 年初也制定了目标 但是到年底总是完不成 1 2 3 4 销售收入跟五年前相比 已经增加两倍 但是利润增的增长简直不成比例 您的
9、企业是否具有这些 症状 老总工作太累了 从每天 白 黑 到每周 非常6 1 5 我们也建立了考核体系 但是研发 生产 质量 营销部门之间的事情总也扯不清 部门协调是最大的内耗 6 原因 12 中国企业成长 路在何方 1 当前从紧的经济政策抑制了市场消费 二中国成长型企业的八大挑战 人力资源成本不断上涨 原材料价格大幅波动 节能环境保护责任的加重 企业融资难 企业自主创新能力弱 企业人才短缺 市场竞争日趋激烈 2 3 4 6 7 8 5 13 中国企业需要做好四个转型 1 从粗放式管理向精细化管理转型2 从机会导向向战略管理转型3 从简单资源关系整合向核心能力培育转型4 从企业信息化向信息化集成
10、企业转型 14 中国民营企业平均寿命 15 第二讲战略绩效管理模式介绍 二为什么需要战略绩效管理 一认识战略绩效管理体系 16 战略规划 绩效评价体系 战略绩效运作体系 战略绩效管理体系 8 战略环境扫描及SWOT分析以平衡计分卡的框架绘制战略地图 明确公司战略目标 以平衡计分卡的框架设计指标 目标值以及战略行动计划方案指标通过平衡计分卡纵横分解与协同 以PDCA的框架执行 监控 评估及调整组织绩效和员工绩效 并对组织绩效和员工绩效适时调整 一认识战略绩效管理体系 17 实施计划 使命 愿景是公司长远的 终极意义的目标 18 环境分析 行业分析 自我结构分析 组织绩效评估 SWOT分析 战略地
11、图 战略绩效管理 1 战略地图与平衡计分卡 平衡计分卡 19 某公司战略地图 加强人才队伍建设 20 战略绩效管理 2 战略绩效评价体系 明确公司战略 绘制战略地图 识别战略主题 明确部门使命 寻找因果关系 建立因果关系分析表 1 2 3 4 5 6 落实公司和部门指标 指标要素设计 7 8 21 战略的监控 反馈与调整 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效奖励 战略绩效管理 3 战略绩效运作体系 22 1 战略目标停留在口号 想得很清楚但不知道怎么干 2 业务方向明确 但不够清晰 不容易转化为实际行动 3 很多策略很难执行 常常不了了之 会议沟通效率低 效果差 干部对员工的监督 监控不够明确
12、不得力 4 部门之间的协同合作性较差 互相推诿 什么样的企业实施 战略绩效管理模式 二为什么需要战略绩效管理 23 1 战略目标明确化和清晰化2 提升组织运作效率3 管理精细化 标准化 规范化4 降低成本费用 战略绩效管理模式解决企业的问题 二为什么需要战略绩效管理 24 战略绩效管理模式 咨询流程 1 模块一 项目启动1 访谈 问卷调查2 客户现有资料解读模块二 公司战略规划1 明确使命 愿景及核心价值观2 战略环境分析3 SWOT战略研讨会4 战略地图和平衡计分卡开发模块三 组织功能优化1 公司组织架构梳理2 部门职责明确3 部门组织架构优化4 岗位职责说明书梳理 二为什么需要战略绩效管理
13、 25 模块四 建立KPI体系1 确定企业级KPI2 将企业级KPI分解到各部门3 将部门KPI分解到核心岗位4 设计绩效考核表模块五 年度目标的分解和策略目标分析1 目标值分解1 企业 部门 员工2 目标值分解2 年度 季度 月度3 年度策略研讨会4 年度经营计划确定模块六 建立绩效过程管控体系1 设计月度绩效检讨会2 设计季度经营分析会3 第一次考核和改善4 第一次月度绩效检讨会和改善5 第一季度经营分析会和改善 战略绩效管理模式 咨询流程 2 二为什么需要战略绩效管理 26 模块七 建立激励机制1 设计绩效考核激励方案2 编写绩效管理制度模块八 项目总结和学习成果落地 结束后1年内到现场
14、的辅导 包括电话沟通和邮件辅导 战略绩效管理模式 咨询流程 3 二为什么需要战略绩效管理 27 第三讲战略绩效管理咨询工具演示 二战略绩效管理咨询工具演示 一当前战略绩效管理实践的九大误区 28 一当前战略绩效管理理实践的九大误区 误区一 战略绩效管理体系框架缺失误区二 指标体系设计不科学 不合理误区三 员工绩效考核表设计不合理误区四 不知道如何设计分层分类的考核体系误区五 绩效计划不合理 不科学误区六 没有绩效管理过程误区七 绩效反馈与绩效面谈缺失误区八 绩效改善环节缺失误区九 绩效结果应用不合理 不科学 29 二战略绩效管理咨询工具演示 如何对SWOT优势进行分析 30 如何对SWOT劣势
15、进行分析 31 如何对SWOT机会进行分析 32 如何对SWOT威胁进行分析 33 财务 客户 内部运营 学习成长 运营管理流程 I6提高产品供应准确及时性 I5降低生产安全风险 I4降低生产成本 I8新产品开发与推广 I1提高生产运营能力 I2提高库存控制水平 L4客户导向的企业文化 客户管理流程 I7提高客户服务能力 L1保留核心员工 L2提高员工专业能力 L6员工关系建设 L7共享最佳实践 I3提高质量管理水平 创新流程 C2客户伙伴关系 C1提供质量稳定 价格合理的产品 客户价值主张 F2降低成本费用 F4增加新业务收入 F3提升老客户收入比重 法律与社会流程 I10提高节能环保水平
16、I9提高研发能力 人力资本 组织资本 L3提高信息系统基础 信息资本 生产率战略 增长战略 L5收入跟业绩挂钩 C3信誉良好的公众形象 F1提高股东长期回报 绘制战略地图 34 共享最佳实践 I1提高生产运营能力 F1提高股东长期回报 C1提供质量稳定 价格合理的产品 I9提高研发能力 客户导向的文化 35 I2提高库存控制水平 F1提高股东长期回报 C1提供质量稳定 价格合理的产品 F2降低成本费用 共享最佳实践 客户导向的文化 36 I3提高质量管理水平 F1提高股东长期回报 C1提供质量稳定 价格合理的产品 F2降低成本费用 I9提高研发能力 共享最佳实践 客户导向的文化 37 I4降低生产成本 F1提高股东长期回报 C1提供质量稳定 价格合理的产品 F2降低成本费用 共享最佳实践 客户导向的文化 38 I5降低生产安全风险 F1提高股东长期回报 C1提供质量稳定 价格合理的产品 C3信誉良好的公众形象 共享最佳实践 客户导向的文化 39 I6提高产品供应准确及时性 F1提高股东长期回报 C1提供质量稳定 价格合理的产品 C3信誉良好的公众形象 共享最佳实践 客户导向的文化 C2
