《精编》基于流程的组织设计

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1、第4章基于流程的组织设计 第2篇组织设计 第3节业务流程再造 业务流程再造 BusinessProcessReengineering BPR 20世纪80年代起源于美国一种企业管理理论或管理思想美国主要工业企业在全面学习日本制造业发展起来的一种全面变革企业经营管理 改善组织设计 提高整体竞争力的管理理论 思想 一 流程再造理论的背景 全球经济一体化 市场竞争的日趋激烈 消费者越来越挑剔 多样化的需求导致企业之间竞争的重点正转变为服务的竞争使越来越多的企业逐步认识到竞争的焦点已经不再仅仅是提供产品或服务重点转移到企业组织结构 运作机制等流程性因素上 流程再造理论的背景 纵观市场 目前影响现代企业

2、的三个要素可以总结为 顾客 Customer 竞争 Competition 变化 Change 顾客 80年代初期至今 买卖双方关系发生了重大变化 现在已是买方市场 顾客主宰着买卖关系 对顾客的竞争已成为企业间的终极竞争 于是 如何满足顾客日益多样化 个性化 现代化 时尚化的需求成为企业实现利润的重要途径 竞争 经济全球化趋势市场竞争更加激烈任何公司都感受到国内外市场的竞争压力 变化 信息时代进一步加快了变化节奏 花旗银行公司总裁约翰 里德 如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在 那么他就输定了 二 业务流程再造的概念 流程再造理论创始人迈克尔 哈默 MichaelHammer 詹姆斯 钱

3、皮 JamesChampy 改革公司 企业改革的宣言书 业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计 从而获得成本 质量 服务和速度等方面业绩的戏剧性的成就 案例研讨 案例研讨 IBM银行信贷流程再造案例研讨 福特汽车公司的业务流程重组重组前的问题质疑的假设 符合的原则 绩效改进的幅度 业务流程再造的概念 定义的四个核心特征 1 重新设计 2 彻底性 3 显著性 4 业务流程 业务流程再造的概念 1 重新设计对业务流程进行重新思考和设计 我们为什么要做现在的工作 我们为什么要用现在的方式做这份工作 为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作 等等 业务流程再造的概念 2 彻

4、底性意味着对事物追根溯源对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补而是抛弃所有陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程创造全新的完成工作的方法 业务流程再造的概念 3 显著性流程再造成功 业绩显著增长 业务流程再造的概念 4 业务流程一切 再造 工作全部是围绕业务流程展开的 三 业务流程再造的意义 1 流程再造抓住了企业业务活动的核心 2 流程再造是获取竞争优势的有效手段 1 流程再造抓住了企业业务活动的核心 实现的是彻底的转变不仅企业的流程设计 组织机构 人事制度会变革组织的出发点 领导人和普通员工的观念与思维方式 企业的日常运作方式 员工的激励方式乃至企业文化 都得到了再造 1 流程再造抓住

5、了企业业务活动的核心 在一个以流程为中心的企业中每个流程都由专门的流程主持人负责控制由各类专业人员组成的团队负责实施流程成为可以真实观察 控制和调整的过程流程本身变得紧凑 任务之间不再有过去那种冲突和拖延每个顾客都得到了特殊对待 2 流程再造是获取竞争优势的有效手段 竞争日益激烈的国际和国内市场企业管理者都希望通过精简 敏捷 灵活 富有竞争性和创造性的 高效的组织机构 适应多变的市场环境 以最好的产品与服务来吸引顾客 培育竞争优势和保持较好的盈利水平 流程再造是企业获取竞争优势的有效手段 对企业有以下几个作用 业务流程再造的意义 1 改进自身素质 提高劳动生产率和经济效益 提高竞争力 2 运用

6、最新技术 特别是信息技术来改造传统企业和提升竞争力 3 流程再造和IT业的发展给中小企业的技术进步带来了许多新的机遇和挑战 精心设计的业务流程架构将会全面增强企业的市场竞争力 拓展企业业务领域 甚至实现向全球发展的梦想 四 业务流程再造的原则 流程再造对绝大多数企业来说又是一个极具挑战性的课题 基本的原则1 围绕目的而非具体任务2 组织结构的扁平化3 信息化建设4 源头获取信息5 后续员工参与前端工作 五 业务流程再造的实施 1 试点与推广先选定部分流程作为再造试点 试点中积累的经验和教训可以应用于企业其他部分的流程再造 业务流程再造的实施 业务流程再造的实施 2 实施过程中需处理好的问题首先

7、 要处理好营建再造环境阶段与流程的分析 诊断和重新设计阶段的关系 其次 对流程的分析 诊断和重新设计阶段与试点 推广阶段的关系进行必要的协调 第三 流程的分析 诊断和重新设计阶段与组织基础结构的重新设计阶段的关系 最后 试点阶段 推广阶段与实现远景战略阶段的关系 第4节以流程为基础的结构设计 一 以流程为基础的结构设计的特点 业务流程是组织结构设计的逻辑起点 分工是基于业务流程运作的人力资源的安排 组织结构的设计应当以企业的业务流程为依据 1以顾客为中心 2信息传递过程加快 3以流程为中心组织工作 4打破组织结构界限安排工作 5过程中的工作步骤按自然顺序排列 与传统的职能型组织结构相比 流程型

8、组织结构具有如下特点 以流程为基础的结构设计的特点 1 以顾客为中心现代企业组织是以顾客为生存基础的 不能灵敏 及时地了解顾客 企业就很难取得成功 对企业来说 发掘 开发和创造未来的需求 正成为决定企业未来前景的重要因素 以流程为基础的结构设计的特点 1 以顾客为中心流程型组织结构就是一种以顾客为中心的结构 同时也以业务流程为核心 它以迎合顾客需求为起点 并止于满足顾客需求 以流程为基础的结构设计的特点 1 以顾客为中心基于顾客满意的流程质量评估标准 流程质量的评估标准 在保证产品质量和服务质量的前提下 降低流程成本 提高响应速度 评价顾客满意的四个指标 产品质量 服务质量 售前 售中 售后

9、客户关系管理 产品价格 市场成本 低成本优势 响应时间 新产品设计开发延滞时间 交货延滞时间 以流程为基础的结构设计的特点 2 信息传递过程加快由于组织结构的扁平化及部门机构的减少 不同的流程间也可以很快地实现信息的共享 以流程为基础的结构设计的特点 3 以流程为中心组织工作以流程为中心 让每个环节上的员工都认识到自己的工作最终是为了什么 以及自己的活动在整个价值链上处于什么位置 达到更好的激励作用 以流程为基础的结构设计的特点 4 打破组织结构界限安排工作基于流程的组织设计可以打破组织结构界限安排工作 从而削减日常管理费用和总成本 以流程为基础的结构设计的特点 5 过程中的工作步骤按自然顺序

10、排列摆脱了传统的直线序列工作步骤的约束 非线性化的过程可从两个方面加速过程 一是许多工作可以同时完成 二是缩减先后步骤之间的时间空当 二 业务流程设计过程 企业组织结构流程设计方法的主线是企业业务流程设计 即应首先设计企业业务流程 再设计组织结构 1设计经营战略流程 2设计顾客关系管理流程 3设计企业业务流程 4设计组织结构 业务流程设计过程 1 设计经营战略流程企业的核心竞争力与市场购买力的匹配决定企业的产品 服务经营战略 企业的产品 服务经营战略进而决定企业业务流程的方向 业务流程设计过程 2 设计顾客关系管理流程顾客关系管理提供了顾客需求和需求模式 使企业明确产品 服务功能特性 技术特性

11、 服务特性 营销特性 产销特性以及生产模式 为企业业务流程设计提供了依据 业务流程设计过程 3 设计企业业务流程企业要依据产品 服务功能特性 营销特性 产销特性以及生产模式确定核心流程 支持流程 并且要建立流程考核体系以验证业务流程的能力和效率 业务流程设计过程 4 设计组织结构基于制度规则的组织机制是现代企业的运作机制 流程型组织结构不再是基于分工的组织结构 而是基于流程的组织结构 流程型组织是一种扁平化组织 横向型 流程型 结构 三 企业业务流程设计的影响因素 企业业务流程设计应从顾客需求出发 以满足顾客需求为目的 顾客的需求决定了主要业务流程的内容和基本模式 流程设计的起点是 明确顾客需

12、求和需求模式 确定主要业务流程的内容和基本模式 实现用户利益最优化 顾客的需求内容主要为产品或服务的功能特性 技术特性 服务特性 顾客需求模式包括所提供产品或服务的数量 时间等 讨论互动 你觉得温州哪些现象中存在流程再造的可能 医院 图书馆 缴费服务 企业业务流程设计的影响因素 产品或服务的功能特性技术特服务模式生产方式 企业业务流程设计的影响因素 1 产品或服务的功能特性决定企业业务流程 服务功能不同 基本业务流程不同 例如制造业企业主要为顾客制造所需要的产品 商业企业为顾客提供及时购买 集中购买 对比购买的服务 企业业务流程设计的影响因素 2 产品或服务的技术特性决定企业业务流程 产品技术

13、特性不同 基本业务流程不同 例如计算机硬件产品的基本业务流程与计算机软件产品的主要基本流程不相同 企业业务流程设计的影响因素 3 产品或服务的服务模式决定企业业务流程 产品服务特性不同 基本业务流程不同 产品使用难度不同 客户要求企业提供的培训服务不同 基本业务流程也不同 例如 系统软件产品的销售流程与电视机 空调等家用电器的销售流程是不同的 企业业务流程设计的影响因素 4 产品的生产方式决定企业业务流程 产品生产方式不同 流程模式不同 具体包括 项目型生产方式 飞机 大型发电机组等单个产品的生产要采用项目管理流程 离散型生产方式 汽车 家用电器等标准化 大流量产品应采用流水线装配流程 连续型

14、生产方式 化工 石油等连续性产品生产 高流量产品或服务应采用由标准化活动构成的重复式流程 企业业务流程设计的影响因素 5 产品的需求模式决定企业业务流程 产品交货时间要求不同 生产流程模式不同 了解一家制造公司的管理特性 首先要了解并掌握公司的 产销特性 亦即其销售 采购 生产之间的关联性 根据其销售 采购 生产之间的关联性 再确定企业的业务流程 四 基于流程的组织结构设计 1 以企业流程为组织结构设计的起点 首先确定业务流程范围 流程责任链和流程所有者 然后 再依据流程范围设置岗位 部门 根据流程责任链确定岗位和部门职责及部门负责人职务职责 基于流程的组织结构设计 每个子流程的输入和输出则规

15、定了流程的职责 流程输入流程输出输入和输出的工作内容 设计部门职能 确定部门的职责 检查流程上游提供的信息 同时保证对流程下游提供正确的信息 基于流程的组织结构设计 2 依据流程责任链授权 依据流程责任链和权力分配原则对于部门流程所有者授予职务职权 五 基于流程设计组织结构时要注意的事项 1 消除内部障碍清楚界定水平的流程与职能部门 企业单位的界限障碍 要迅速有效地改善流程 必须首先拆除内部障碍 可实现流程与职能的融合 基于流程设计组织结构时要注意的事项 2 平衡流程与职能市场中的各种企业分别处于不同的职能 流程链上 在实施流程再造时 必须考虑到每家企业各自不同的特点 基于流程设计组织结构时要

16、注意的事项 事实上 我们进行流程重组 设计流程型组织结构时并不是说要把职能型结构完全否定掉 尽管流程组织有水平组织的特征 但通常还是保留一部分职能结构 给予流程的组织结构设计所面临的挑战是 如何在不退回到完全以职能为中心的条件下加强和改进水平流程 实现流程和职能的完美契合 从而促使职能最优的实现 基于流程设计组织结构时要注意的事项 3 界定权限一个部门的要求和需要与另一个部门的要求和需要常常会发生冲突 要有效管理好一个流程组织 首先必须为流程部门和职能部门间界定好明确的责任 界定流程和职能部门权限的多种不同方法 可以由同一个人同时管理流程和职能 可以对职能部门进行改革 使得职能部门尽量与有关的流程相匹配 可以在整个组织内部设立垂直和水平流程经理 并在上一层级中设立高级流程管理层 以解决流程经理与职能经理间的冲突 基于流程设计组织结构时要注意的事项 4 减少管理层级在流程型组织中 因为工作是围绕业务流程组织的 负责完成流程工作的是流程执行小组 而对流程的管理便成了该小组工作的组成部分 管理层次减少了 管理人员也减少了 支配的职能回到了了执行流程的工作人员手中