《精编》岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

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1、岗位分析 任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧 课程大纲 第一单元岗位分析与岗位评估技巧第二单元任职资格设计技巧第三单元薪酬调整策略与实战技巧第四单元绩效考核与面谈辅导策略 岗位分析与岗位评估技巧 主讲 丁坚 KevinDing 第一单元 关键词之一 岗位分析 人力资源管理的基本功 岗位分析 通过岗位分析与职责梳理 可以明确企业各岗位的工作性质 承担责任大小 劳动强度 工作环境与任职资格等 它为岗位评估 绩效指标设立及薪酬水平的制定提供客观依据 1 访谈法2 问卷调查法3 工作日志实录4 现场观测法 岗位分析的常用方法 课堂资料一 岗位分析访谈提纲 提示 顾问实践操作的访谈技巧 人力资源工作的必要

2、基础 关于岗位说明书的实践技巧 1 任何制度 职责规范只要汇编成册就变成废纸 2 两级目录描述 概述 详细说明 层次清楚 3 职责描述的文字结构 负责 配合 动词 宾语 多个排比 以实现 目的 4 岗位职责 工作标准 工作标准编制的三大原则 能量化的尽量量化 不能量化尽量细化 不能细化的尽量报告化 职责的见证文档 表格与行为 提醒 如何编写岗位职责与工作标准 自己写 本部门内部关联岗位补充 本部门经理审阅修订 跨业务关联部门审阅修订 人力资源部与分管领导最终定稿 正式下发 人手一份 并予公示 课堂参考资料五 岗位职责与工作标准模板 请学员根据本人职责情况 填写职责与工作分析问卷 以体会工作职责

3、分析的流程与主要方法 关键词之二 岗位评估 为什么要岗位评估 秘书 整理录入10000字手稿 修车工 修理4辆自行车 客观 量化 科学 系统地评价企业内部不同岗位的相对价值 哪个岗位工作难度更大 对企业重要性更大 岗位评估的量化分析结果 手稿录入VS修自行车 分为5档计分 满分为5 评价要素指标 权重 原来手稿录入的岗位参考价值更高 岗位评估的一般流程 组成评价小组 职位评估培训 提交高层审议 进行职位评估 分值分析处理 结束 是否通过 是 否 调整 1 选择职位评估模型2 明确企业标杆职位清单 岗位评估体系中 评估要素指标的一般要求 基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清

4、晰划分多个层次对岗位而非对人 岗位评估体系 因素评分法 要素计点法 最通用的岗位评估体系推荐示例 满分1000分 因素评分法 要素计点法与岗位相关的四大方面 14项要素进行点值评价 参考资料六 以某企业人力资源部经理为例 开展岗位评估 人力资源部经理 常务副总 招聘培训专员 绩效薪酬专员 人事助理 课堂参考资料七 因素点值评分法 岗位评价问卷 备注 本项因素点值分 60 备注 本项因素点值分 80 备注 本项因素点值分 60 备注 本项因素点值分 100 备注 本项因素点值分 40 备注 本项因素点值分 60 备注 本项因素点值分 60 备注 本项因素点值分 20 备注 本项因素点值分 32

5、备注 本项因素点值分 60 备注 本项因素点值分 20 备注 本项因素点值分 40 备注 本项因素点值分 15 备注 本项因素点值分 5 岗位评估小组的工作指导说明 1 根据您对要评价的目标职位 进行主观的判断 并在指标的选择项中 选取一个 打 2 每项指标的每个选项之后都有隐含着不同的权重与分值 统计小组会根据评分模型进行技术分值的汇总 分析与统计 3 评价过程尽可能一气呵成 因为不同情况不同时期 对每个职位的个人评价标准会发生微妙变化 根据经验 封闭式集中打分为佳 课堂参考资料七 用 因素评分法 进行岗位评估 请学员根据以下岗位清单 用 课堂参考资料七 因素评分法岗位评估问卷 进行岗位评估

6、 以体会相关流程操作 职位评价结果的运用 编制 职位分类等级表 职位评价分数是绝对值 把所有岗位按评估分数逆序排序后 分值相对接近的岗位划为一个职等 根据不同企业的人员规模 一般建议职等的级别数在7 12为宜 某企业 标准工资等级表 示意图 张三 李四 任职资格设计技巧 主讲 丁坚 KevinDing 第二单元 岗位任职资格设计 基于能力素质模型 能力素质模型 ASK模型 1 全员核心胜任能力 态度 2 综合通用胜任能力 技能 3 岗位专业胜任能力 知识 基于能力素质模型的岗位任职资格设计 1 作为确定岗位入职条件的依据 2 作为确定岗位能力素质指标的依据 3 作为员工培训需求分析的依据 4

7、作为对员工综合素质评判的依据 案例 基于能力素质模型的岗位任职资格设计 知识项目 参考分级描述示例 技能项目 参考分级描述示例 素养 态度 项目 参考分级描述示例 关键行为事件 好事件 坏事件 访谈法 明确这个岗位的主要职责与工作标准 典型样本访谈 通过成功事件法 以及较差的事件 从而推知其背后的能力 提练编码 得出能力结构模型 实例重新进行验证 模型完善 模型定稿 能力素质 岗位价值评估 针对 岗位 能力素质评估 针对 人 员工能力素质评估的简易处理 360度小组法 员工本人 仅供参考 员工的直接上级 权重60 员工的间接上级 权重20 员工的横向关联人员 权重20 评价结束后 薪酬委员会对

8、评价结果进行审核确认 若发现评价结果明显与事实不符 应安排相应人员重新评价 以确保结果客观 公正和公平 实例分析 评分结果与薪资横向定级 具体方法思路 把同类人员中的得分中位值的那个人做为标杆 请高层人为直接判定其工资等级 以其所在的10分区域为参考 再根据其他人员的得分 以10分一档 横向加减一级 以此类推 薪酬调整策略与实战技巧 主讲 丁坚 KevinDing 第三单元 员工不仅是 资源 更是 资本 敬人者 人恒敬之 8分人才 9分使用 10分待遇 薪酬管理工作 理念先行 薪酬的定义 总体薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的基本工资岗位工资绩效工资奖金补贴津贴等 间接的公共福利保险计划退

9、休计划培训住房餐饮等 其他有薪假期休息日病事假等 工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等 其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等 企业社会地位个人成长个人价值的实现等 薪酬体系设计的五种模式 老板决定模式 集体商讨模式 专家咨询模式 个别谈判模式 综合设计模式 请学员思考讨论 两个问题 1 你认为给员工是发钱难 还是扣钱难 为什么 2 如果把员工比喻为 庄稼 那么薪酬是 肥料 还是 农药 为什么 张经理的困惑 绩效考核与调薪关系 张经理是某企业的人事经理 最近他非常困惑 张经理在老总的授意组织下 年底将公司一部分员工加薪 这原是个皆大欢喜的好事 但实施年终加薪的结果却是老板不满意 员工也不满意

10、为什么会有加薪的困惑 全面薪酬体系 321模型 3 三大公平 外部公平 内部公平 自我公平 2 两大核心 薪酬结构 薪酬水平 1 一大本质 薪酬 沟通 员工薪酬调整的三大公平原则 内部公平 外部公平 自我公平 岗位价值评估 岗位系数 绩效考核 个人胜任能力 考核分数 薪酬水平调查 工资总额增长 如何实现薪酬调整的 外部公平 薪酬调研 薪酬对比的标杆岗位 在选择时应要求类似行业调查了解别人公司政策及规模不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部分企业都有岗位是相对稳定的有详细的描述与界定 小组讨论 通过以下两张图表的薪资回归数据分析M公司的薪酬问题 图1 M公司员工总收入的市场竞争力回归分析 图2 M

11、公司员工固定收入的市场竞争力回归分析 岗位评估体系中 价值评估指标的一般要求 基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非对人 如何实现薪酬调整的 内部公平 岗位价值评估 如何实现薪酬调整的 自我公平 员工绩效考核评估 企业工资等级表的数据关联分析 企业薪酬调整的三种类别 绩效加薪 晋升加薪 普调加薪 企业年度绩效调薪八步法 第一步 确定加薪总额的预算 第二步 汇总员工绩效评估结果 统计各绩效等级的分布比例 第三步 根据公司内部实际情况统计员工薪资对比度率范围的分布比例 第四步 将员工绩效等级分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例 确定绩效加薪矩阵图框架一

12、第五步 用变量X模拟设定绩效加薪矩阵图每个单元格的具体额度 确定绩效加薪矩阵图框架二 第六步 将第4步 第5步的两个单元格数字相乘 形成绩效加薪矩阵图框架三 第七步 将绩效加薪矩阵图框架三中所有数字累计相加 并参照公司加薪总额预算 计算出X的值 并推算出真正的 绩效加薪矩阵图 第八步 将 绩效加薪矩阵图 分别运用到各部门之中 在总调薪成本不变的条件下进行微调 直到各部门绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止 第一步 确定加薪总额的预算 年度薪酬预算总额是由企业经济效益和总体薪酬来源所决定 同时充分考虑行业工资水平 地区工资增长率 X A B C 0 01 D E 0 09 F其中 X表示本年度工资

13、总额 A表示上年度工资总额 B表示本年度预计销售收入 C表示上年度销售收入 D表示本年度预计利润总额 E表示上年度利润总额 F表示调整追加数 0 01 0 09为系数 如去年销售收入是1亿 今年销售收入预计为1 2亿 去年利润为1000万 今年利润预计为1200万 去年工资总额为300万 则今年工资总额 300 20 18 F 338 F 其中F为调整追加数 根据企业经营状况而定 加薪幅度预算12 第二步 汇总员工绩效评估结果 统计各绩效等级的分布比例 特别提醒 注意合理运用 跨部门共同排序的分数换算模型 以示内部相对公平 第三步 根据公司内部实际情况统计员工薪资对比度率范围的员工分布比例 第

14、四步 将员工绩效等级分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例 确定绩效加薪矩阵图框架一 绩效等级 员工分布比例 薪资对比率 100 第五步 用变量X模拟设定绩效加薪矩阵图每个单元格的具体额度 确定绩效加薪矩阵图框架二 绩效等级 员工加薪幅度 薪资对比率 第六步 将第4步 第5步的两个单元格数字相乘 形成绩效加薪矩阵图框架三 绩效等级 员工加薪幅度 薪资对比率 第七步 将绩效加薪矩阵图框架三中所有数字累计相加 并参照公司加薪总额预算 计算出X的值 并推算出真正的 绩效加薪矩阵图 绩效等级 员工加薪幅度 薪资对比率 12 计算示范 X 0 08 用变量X 0 08模拟计算设定绩效加薪矩阵图 第五步 每

15、个单元格的具体额度 确定绩效加薪矩阵图 绩效等级 员工加薪幅度 薪资对比率 X 0 08 企业员工 年度绩效加薪矩阵图 第八步 将 绩效加薪矩阵图 分别运用到各部门之中 在总调薪成本不变的条件下进行取整微调 并保证各部门绩效加薪总和与预算加薪总额相对一致即可 举例 某公司技术部门月度总薪酬是24300元 假设可以有12 的加薪比例 年度调薪总预算为24300 12 2916元 即除了本部门绩效等级为D等以外 其他人员共同分享2916元的加薪预算 某公司技术部门内部年度调薪示意图 企业薪酬调整的三种类别 绩效加薪 晋升加薪 普调加薪 晋升加薪案例分析 某大型制造企业的人力资源经理 八职等 晋升为

16、人力资源总监 九职等 而且目前其本人的薪资已经超过本岗职等的薪资区间的最小值 该员工职位晋升后 薪资应该如何定级 绩效评估与员工晋升 职位升降规则的公平 公开与公正性 强调360度评估结果的运用 管理与技术双轨晋升制的辨证思考 业务人员与管理者的角色区别 刚性条件 晋升者是否可以找到 接班人 企业薪酬调整的三种类别 绩效加薪 晋升加薪 普调加薪 薪资普调 1 由于生活费用的提高 2 公司战略调整 部门合并或重组 3 基于薪酬战略调整 由跟随型变成领先型 4 吸引留住特殊人才 导入薪资特区等 提醒 注意平衡新老员工收入差距问题 如何避免在薪酬调整中的劳动争议 平时绩效考核体系 年终绩效考核相结合做好有关员工绩效表现的记录根据员工的绩效表现 及时面谈反馈给员工Nosurprise建立任职者的胜任力素质模型薪酬激励与考核机制相匹配 加减并重 薪酬实战技巧 典型人员的薪酬模型分析 一 中高层管理者的薪酬模型基本年薪 绩效年薪 风险年薪 长期激励 福利津贴 薪酬实战技巧 典型人员的薪酬模型分析 二 专业技术人员的薪酬模型基本工资 技能工资 经验值工资 项目奖金 福利津贴 薪酬实战技巧 典型人员的