《精编》企业管控与结果定向的执行力

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1、企业管控与结果定向的执行力 企业管控部分 公司管控体系通常通过两条线来实现对下属的管理 法人治理结构 管控模式 内涵 体现决策权 股东大会 董事会 监督权 监事会 执行权 经理层 三权分立 互相制衡原则 建立人事控制 财务控制 信息控制 权限控制四个方面的静态管理 战略目标为导向 分解成年度经营计划 通过全面预算进行资源配置 加强内控和风险管理 并进行审计监督 最终以业绩管理实现过程与结果控制 动态管理 静态管理 组织保障 公司总部有明确的组织架构 部门职责 岗位设置和分工 配备各项职能管理人员 能够正常行使对下属或子公司的管控职能 法律线 管理线 从法人治理结构层面需要明确法人治理的各个层次

2、的管理权限 北大纵横的管控模式框架 组织保障系统 静态管控系统 动态管控系统 首先通过以下的步骤进行公司管控体系结构设计 公司和下属公司的组织保障系统 职能设计组织梳理流程设计制度建设 公司管控体系基本要点 公司管控设计的基本原则 管控设计的基本原理母子公司的管理控制理论和模型基于法律线的法人治理结构基于管理和控制的静态管理控制体系 动态管理控制体系和组织保障体系 部门和岗位设计基本原则专业分工 因事设职原则管理幅度与层级匹配和有效性原则统一指挥 分级管理的原则责 权 利统一原则 流程和制度设计基本原则以业务导向为主的流程设计原则界限明确 效益和效率并重的原则制度设计要保障决策制定和执行的程序

3、正确性和高效性 公司管控体系设计 公司管控模式 组织保障系统 组织结构与部门职责 组织梳理原则主要考虑因素组织梳理方法组织结构图 部门职责 进行组织梳理的原则和主要考虑因素 影响组织竞争力的各项因素 组织结构梳理的主要步骤 即 七定 管理法 定战略明晰方向 定流程工作程序 定制度工作标准 1 6 7 组织结构 根据所处行业 技术特点及自身条件 企业一般采取以下几种典型组织模式 但是任何一种组织模式都有其局限性 也不可能完全照搬套用 审视公司目前所处的发展阶段及其所面临的主要问题 才能理解公司对组织和管理的需求 提高团队工作 规模 危机 需要领导 危机 需要领导代表控制 危机 需要处理太重的官僚

4、习气 危机 需要恢复活力 衰退 继续成熟 提高效率 小公司思维 内部系统增加 提供明确的方向 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 公司规范化发展的初期 组织保障系统 流程管理 基本概念介绍流程管控的逻辑流程设计的方法管控流程目录 公司部门职责子公司部门职责 组织设计原则主要考虑因素组织设计方法组织结构图 流程贯穿整个企业各个业务和职能部门 将各部门职能有机地联系并协调起来 流程 一个或一系列有规律的行动 这些行动以确定的方式发生或执行 导致特定结果的出现 单个或一系列连续的操作 简单地说 流程就是将输入转化为输出的一系列活动 流程的作用通过执行一系列的活动达到期望的业务 管理成果以规范

5、的管理代替经验式的管理流程是对企业中业务和管理中优良经验的总结和固化流程是可以不断改进 不断提高的不断改进流程的目的是更快 更好 更省 更容易地工作 流程的构成要素清楚定义的客户 内部或外部 每个流程都具有明确的目标 以实现组织中的某项功能逻辑合理 依序排列的活动界定对工作有重大影响的决策点具有明确的输入与输出流程中的每项活动都有具体的权责划分 每项活动都有具体的人对其结果负责 流程设计的意义在于通过流程体系的设计 进一步规范管理 提高效率 价值链分析的流程设计法 决策流程 职能管理流程 业务运作流程 依据企业中创造价值的关键业务活动 来确认企业流程 价值链分析法企业所有活动都可体现在决策 管

6、理 业务三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务在业务层的每一项活动都要体现增值性 采购 储存 生产 运输 销售 信息管理 战略规划 经营计划 边际利润 边际利润 财务会计管理 人力资源管理 基础管理 技术研发 分层次 从高到低 不断具体不断细化流程体系 流程分层 第二层 行动1 第三层流程 行动1 行动1 行动1 行动1 行动1 行动2 行动2 行动2 行动2 行动2 行动2 行动3 行动3 行动3 行动3 行动3 行动3 行动4 行动4 行动5 行动6 第二层 第二层 第二层 第二层 第二层 关键业务 管理流程 第三层流程是

7、具体的操作层面的流程 流程层级结构示例 企业的流程管理是个持续不断的改进和完善过程 是闭环的动态管理过程 说明企业的环境 业务 技术及组织结构总是处于变化之中 流程必须及时适应变化 进行不断的改进和创新流程体系的构建不可能一次到位 必须在企业的管理和控制之下持续运行 因此 流程管理应该纳入公司日常管理之中企业管理从某种程度上讲就是细节管理 管理者首先要知道维系企业功败垂成的关键细节在哪里 如何规范和控制 其次要懂得发动下属和员工做好细节 流程体系就是细节完善的基础和保障 建立规范的流程管理体系是精细化管理的基本条件之一 流程图例说明 一些重要的管控流程举例 组织保障系统 制度管理 集团部门职责

8、子公司部门职责 组织设计原则主要考虑因素组织设计方法组织结构图 基本概念介绍流程管控的逻辑流程设计的方法管控流程目录 企业制度的本质管理制度体系制度的内容结构管控制度目录 构建企业规章制度体系是企业管理的基础 企业管理制度定义企业管理制度是企业组织和员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规范经营管理行为且具有长期普遍约束力的规定和准则的总称 企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计 职能部门划分及职能分工 岗位工作说明 专业管理制度 工作或流程文件 管理表单等管理制度类文件 企业管理制度的本质企业管理制度的安排 是组织生存的体制基础 是组织建立的前提 现代新制度经济学家科斯认为 企业是一

9、种区别于市场的制度 企业通过内部行政的效率来解决市场信息不对称所产生的效率损失问题 因此企业存在的边界是内部交易成本等于市场交易成本 因此 企业管理制度的本质就是设计一种调整组织内各种关系 维系组织运转的方式和途径 从而保证尽可能低的内部交易成本 本次项目的重点 企业管理制度的主要结构和内容构成 第一部分总则一 目的 明确该制度要解决的实际问题和要达到的控制目标 二 适用范围 明确该制度的适用范围或应用领域 如适用的部门 人员 项目 程序等 必要时还应明确写出不适用的范围或领域 三 特定术语 必要时 对该制度中使用的概念 定义和标准在必要时应给出一个完整 统一和明确解释四 相关部门 人员的职责

10、 说明该制度的归口管理部门的职责和权限 以及规定与实施该制度相关的部门或人员其责任和权限 五 制定原则和依据文件 制度制定需要遵循的相关原则和本制度相关依据文件 第二部分主体内容明确该制度所要阐述的具体内容 项目和要求 包括所涉及到的程序 方法 措施 测量和控制方法及标准等 当内容与要求涉及部门较多时 应明确各部门间的协作关系 协作方式和相互制约关系 程序化的内容应尽可能按照流程的要求编制 并附相关流程图 主体内容可按层次分章 条编写 第三部分附则列出该制度文件的解释部门 实施的起始日期等 第四部分相关附录与该制度文件相关的记录表单 流程图等 一些重要的管控制度目录 示例 管控体系方案内涵 集

11、团管控模式 静态管控结构 人事控制 控制对象人员提名审核任免考核激励 示例 集权式的人事管控是保证公司管控体系有效运行的关键 示例 静态管控结构 财务控制 人员控制权限控制制度控制指标控制 控制对象人员提名审核任免考核激励 示例 财务人员控制 财务人员委派制 财务总监与总会计师 财务人员的委派现阶段 集团采用集权式的财务集中管理策略 各子公司的财务部门负责人由集团总部委派 代表集团总部对各子公司行使财务监督和财务管理的双重职能 示例 示例 设立结算中心 通过加强资金计划工作提高资金的使用效率 资金计划和预算表 资金计划根据资金收入计划 资金支出计划来预测资金的多余或不足资金计划是在其他各项业务

12、及职能计划的制定基础上做出的总部和下属子公司应该每月做出资金计划 报公司财务管理部及有关资金结算中心 以便作出资金安排 示例 示例 财务制度控制 建立统一的财务控制系统 示例 示例 财务指标控制 逐步完善财务指标分析评价系统 示例 静态管控结构 权限控制 人员控制权限控制制度控制指标控制 控制对象人员提名审核任免考核激励 工作权限财务权限人事权限 企业管理中权限金字塔的分类 静态管控结构 信息控制 人员控制权限控制制度控制指标控制 控制对象人员提名审核任免考核激励 管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理报告制度重大事务报告制度重大突发事件报告制度 工作权限财务权限人事权限 示例 围绕五大报

13、告制度实现公司管控的信息控制 信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到总部 以便总部分析 评价 监督子公司经营管理活动 建议建立管理者定期述职制度 财务信息报告制度 经营管理信息报告制度 重大专项事务信息报告制度以及重大突发事件报告制度 明确规定子公司运营信息传递的内容 渠道 方式 时限结合信息化平台建设 提高信息传递 处理的速度和质量 信息控制渠道五大报告制度 管理者定期述职制度 财务信息报告制度 经营管理信息报告制度 重大专项事务信息报告制度 重大突发事件报告制度 示例 示例 经营管理信息报告制度 以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报 示例 集团管控体系方

14、案设计 集团管控模式 动态管控 战略管理 战略规划的目的和原则战略规划流程战略规划质询会战略管理循环 战略规划的目的 流程 要点与预期效果 战略规划要点战略规划流程作为财务规划 包括经营和预算 资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点 必须制度化 严格执行战略规划必须每年滚动修订 必须以对市场 竞争情况的严谨分析为基础 充分考虑外部因素对集团的威协及机会 并结合集团内部实际情况 制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一 由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询 预期效果建立必要的制度 培养相应的战略规划能力 确保公司在快速变化的市场中 制订新的发展方向及战略 以求能够 跳跃性非

15、常规 发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域 通过对战略规划的质询 指导来领导公司发展 而不再是日常工作中的干预 救火 战略规划目的制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标 包括业务的选择 进入的市场 如何竞争 量化的财务目标 资源需求预测及资源的分配等公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询 指导业务单元的战略发展方向 保证公司的快速可持续发展 示例 示例 公司战略规划流程 总裁办公会 计划发展部 子公司决策机构 子公司各部门 现状分析 新问题发现 信息输入 发现 分析问题 组织深入调研 解决 形成公司发展战略总体构想 发现 关注 组织分析 解决新问题 质询 修改 批准公司规划

16、 质询 批准 公布战略规划 制定 确认子公司业务单元发展战略 公司总部制定 确认公司战略 战略议题分析 解决与战略构想形成 向子公司下达总体战略规划和指导建议 根据公司总体规划拟定子公司战略规划 提供信息 技术 建议等支持 批准下达公司和各子公司战略规划文本 对各业务单元战略规划逐一质询 提供方向性指导 参与质询会 向公司领导提供分析及技术支持 陈述本业务单元战略规划 进行规划之必要修正 参与质询会议 提供领导分析及技术支持 战略规划质询会 提供必要的建议和支持 示例 战略管理的良性循环是保证企业长远健康发展的关键 经营计划 战略制订 战略调整 战略实施 战略评估与反馈 战略管理 自下而上的战略评估各子公司对计划和实施结果进行分析评价 并提出评估意见上报公司总部经营计划部综合分析 并提出评估意见 如差异较大 还需对比分析 并提出调整建议 上报总经理 由总经理向总裁办公会提出战略规划调整意见 自上而下的战略规划和经营计划战略目标分解纵向分解为公司战略目标和子公司经营战略目标横向分解为中长期 3 5年 战略目标 短期年度战略目标和经营目标 战略调整的原因当企业制定战略时所依据的外部环境或内