《精编》确立战略性业务组合方向建立

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1、CM 000819 SH PR 97GB 机密 此报告仅供客户内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 2000年8月23日 确立战略性业务组合方向 建立世界级的多元化业务公司 第一阶段工作汇报 CM 000819 SH PR 97GB 1 今日议程 第一阶段活动总结 当前状况诊断与改进方向 初步的业务组合建议 业务组合道路初探 下一步工作 CM 000819 SH PR 97GB 2 今日议程 第一阶段活动总结 当前状况诊断与改进方向 初步的业务组合建议 业务组合道路初探 下一步工作 CM 000819 SH PR 97GB 3 项目工作按计划进展 第一阶段工

2、作已快结束 时间主要活动 4 5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1 2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构 设计具体的业务组合战略和关键规划 管理流程 5 6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈 讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合

3、调整规划如有必要 访问潜在的合伙人 购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并 联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划 及可能的价值定位董事会 主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系 制订具体实施方案和具体的实施计划 2 3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传 模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源 第一阶段 第二阶段 第三阶段 业务组合 业务群规划 流程 阶段工作汇

4、报会第一阶段工作范围 最终成果 制定产业政策方向并规划战略业务群 CM 000819 SH PR 97GB 4 在过去四周的时间内 我们对招商局的当前状况进行了诊断 对其业务组合作了分析 计划中的工作访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1 2个专题讨论会 制定产业政策方向并规划战略业务群 设计具体的业务组合战略和关键规划 管理流程 实际进行的工作对招商局50位管理人员进行了访谈 包括董事长 集团领导人员 职能部门领导人员 一级公司正副总经理和若干二级公司总经理针对特定议题对项目小组领导成员进行了书面调查大中华地区外的5位行

5、业专家参与了咨询吸取了15个相关项目的经验和总结报告内容对招商局涉及的500多家公司 16个行业的财务数据进行了收集分析制作了有关16个行业的事实报告草案对关键财务业绩指标 投资资本回报 现金流等 进行评估对招商国际的股市价值作了横向及纵向的比较将招商国际的股价不佳的原因作了分析对83位招商局经理人员作了业绩管理和职业规范的书面调查 形成了对招商局企业文化 机制和激励方法的初步认识 制订具体实施方案和具体的实施计划 第一阶段 第二阶段 第三阶段 从内部访谈中获得许多重要信息和建议外部访谈提供了重要的行业趋势分析和见解招商局内外部财务数据对盈利能力有一定揭示 但数据不很完备 系统 计划中的最终成

6、果对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构 实际工作成果对招商局的业务组合 财务业绩和管理架构的现状作了比较全面的诊断 提出了今后业绩改进方向和增长机遇对招商局涉及的16行业的发展趋势和吸引力作了明晰表达对招商局在这些行业中的竞争优势和劣势作了评估对招商局今后应有的核心业务以及业务重组战略提出了初步明确的建议对总体产业政策有了阐述对业务组合实施方案有了初步建议对港口和物流的实施道路的几种选择提供了初步想法对提高招商国

7、际股价的几种可能做法作了分析招商局目前对架构和业绩管理系统有了全面诊断对今后集团的管理模式和组织架构提出了初步建议 第一阶段工作范围 CM 000819 SH PR 97GB 5 组织架构 流程工作进程 第一阶段 组织架构 流程诊断 第一阶段 第三阶段 预期工作 访谈招商局高 中层管理人员研究集团人事 薪酬 战略规划方面的文件比照世界先进企业的组织架构模式并针对招商局具体情况提出改进方向 预期成果 明确定义集团总部角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构 实际工作 访谈了约50人次的高 中层管理人员研究分析了集团关于人事 薪酬 战略管控和其它方面的所有主要文件比照了超过20个世界和中国企业的

8、组织管理模式特约麦肯锡组织架构管理专家对83位高层管理人员进行了业绩理念的调查分析与麦肯锡组织架构和管理流程专家就招商局情况作了深入的研讨 实际成果 对建立集团总部战略管控提出了针对性举措和建议提出了初步的集团业务群结构对于在关键岗位建立关键业绩指标提出了方向性的建议对高级管理层的薪酬制度提出了设计原则和思路对招商局的业绩理念作了量化分析对下一阶段主要管理流程的设计制定了大体思路 已完成 提前完成 CM 000819 SH PR 97GB 6 今天会议的内容 是招商局业务诊断和业务组合的初步建议招商局未来5年应以什么作为其核心业务招商局未来的业务组合应是怎样的以及如何将现有不同的资产最终合理整

9、合招商局企业管控模式和激励体制原则的初步建议就如何制定战略规划和管理流程的讨论 不是招商局集团业务组合的最终决定业务单元的业务战略实现新业务组合的具体行动计划和实施步骤具体的岗位职责描述或详细的激励体制内容具体的战略规划和管理流程 CM 000819 SH PR 97GB 7 今日议程 第一阶段活动总结 当前状况诊断与改进方向 初步的业务组合建议 业务组合道路初探 下一步工作 CM 000819 SH PR 97GB 8 目前状况诊断关键论点 招商局涉足的业务领域有16个之多 但近年来不良的财务业绩 使公司陷入了财务困境 其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业 对招商局各个业务的细

10、化分析表明 其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类 且招商局的参与程度不同 其业务的业绩有明显差别 招商局必须对其业务组合进行分析重组 确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策 其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的 CM 000819 SH PR 97GB 9 95 96 97 98 99 招商局集团财务表现百万港币 1999 权益法 招商局集团的财务业绩明显下滑 公司面临一定的财务困难 包括生产成本 税金 经营管理费用和所得税等 营业收入 百万港币 95 96 97 98 99 净利润 营业收入 营业成本 营业性利润 财务费用 财务缺口 CM 0

11、00819 SH PR 97GB 10 N A 港口 招商局业务 招商局涉足的业务领域目前有16个之多 但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报 投资资本回报率 ROIC 百分比 1999 行业对比百分比 1999 N A 物流 蛇口地产 集装箱制造 收费公路 石化贸易 银行 证券 保险 油轮 散货运输 内地房产 旅行社 修船 海事贸易 油漆 集团平均 集团平均资本成本 WACC 11 N A N A N A N A 招商局现有的大多数业务都不创造价值 净资产总额单位 百万港币 银行 证券为ROA CM 000819 SH PR 97GB 11 投资 20 股权 招商局业务 其中招商局集团自

12、有业务的业绩与投资类业务相比更差 联营 20 50 股权 自营 50 股权 平均收入增长 97 99 平均利润率 投资资本回报率 ROIC 招商局集团对业务的参与程度越小 其业务的财务业绩相对越高 选取招商局经营 投资的近40家主要企业 其中经营企业的收入占集团收入的75 以上 百分比 CM 000819 SH PR 97GB 12 上市资产 类型 同样 招商局集团的上市资产和非上市资产的业绩差距非常明显 非上市资产 平均收入增长 97 99 平均利润率 投资资本回报率 ROIC 招商局集团把它的绝大多数的优质资产注入了上市公司 而把不良资产留在了非上市公司 百分比 比较工业集团管理的友联船厂

13、 华益船厂等和国际投资管理的海虹 中集企业的业绩表现 CM 000819 SH PR 97GB 13 招商局集团 中国光大集团 GE 和记黄埔 增长溢价 目前营运 100 近年来 招商局集团在香港的上市公司的股市表现也不尽理想 资料来源 DataStream 麦肯锡分析 招商局集团由于缺乏明确的业务重点和发展战略 所获得的增长溢价要比同行低 股价组成百分比 股指 97 6 100 GE 和记黄埔 招商局集团 恒生指数 37 20 38 2 年均增长率 中信泰富 19 CM 000819 SH PR 97GB 14 353家公司 通常资本市场更青睐业务集中的专业公司 高度集中化 股东回报率 90

14、 或更多的销售来自1个行业 集中化 但也有其他重要业务 70 90 的销售来自1个行业 多元化 不到70 的销售来自1个行业 股本收益率 标准普尔500业绩 1980 1994 百分比 销售额增长率 CM 000819 SH PR 97GB 15 在亚洲市场不乏多元化集团成功的例子 但他们都逐步倾向于若干个核心业务重点 和记黄埔采用多元核心业务战略 核心业务3 房地产 香港和中国房地产最大投资经营者之一 每一核心业务都是非常集中 处于领先 聘用行业的一流专家追求优异的财务回报通过兼并收购不断重组 光大逐步走向金融核心业务 90年代初 多元业务银行外贸科技实业 今天 以金融为核心业务 招商 光大

15、 市价 书面价之比 实际市场效果 P E ROIC 95 95 99 99 CM 000819 SH PR 97GB 16 诺基亚 1993 电信指数 爱立信 摩托罗拉 1994 1995 1996 1997 1998 结构转化可以创造巨大的价值 诺基亚举例 股价指数 CM 000819 SH PR 97GB 17 转化为一个集中业务的专业化的公司是可能的 其他 电缆 电子 移动电话 通讯网络 诺基亚的销售收入结构变化 CM 000819 SH PR 97GB 18 信息系统微机调制解调器卖点系统工作站 网络部件 电路板 原膜复合电路 CAD生产手册 木材加工业和能源行业使用通信数字交换PCM

16、设备无线电连接诺基亚移动 手机寻呼机手机和呼机的基站Salora Luxor 卫星传输设备电视机 显示管 监视器部件 诺基亚电子 诺基亚电缆和机械 诺基亚纸业 电子和化学 诺基亚橡胶和地板 诺基亚产品组合的变迁 资料来源 诺基亚年报 剪报 电缆通信 电力和DEM电缆电力项目电缆生产设备电容器铝材料和合同围栏机械电缆生产设备工业机器人金属板材加工机械计算机外围设备电子设备的精密铸件部件SLO 电力批发和电力资本产品的进口及耐用消费品进口 轻质夹具电加热器 中低压设备板和电缆 纸业纸中及相关消费品发电和销售化学品木材加工用漂白剂 氧 氢氧化钠 次氯酸钠 硼氢氧化钠 过氧化氢 水处理化学品 橡胶轮胎鞋具工业橡胶产品印刷业的滚筒涂料传送带系统 1995年生产1999年生产 1986年生产 CM 000819 SH PR 97GB 19 要提高财务业绩 获取业务快速增长 招商局必须做到 调整业务组合 明确核心业务 确定行业政策 确定战略业务单元和公司管控模型 实施有效的战略计划和管理流程 对招商局目前参与行业的潜力进行评估选择有潜力的行业 把它作为潜在的核心业务评估招商局在每一种有潜力的行业的竞