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1、KPI提炼设计实战训练讲义 绩效管理所面临的几个基本问题 什么是绩效管理 为什么要绩效管理 由谁来管理 管理什么 用什么方法进行绩效管理 绩效管理的意义 落实战略 激励员工 选拔人才 指标体系设计的三个难点 考核什么 方法问题 关键业绩和非关键业绩的问题 短期利益和长期利益的问题 短期考核和长期考核的问题 长期目标与短期目标以事实为评价还是以感觉为评价的问题 团队业绩与个体业绩目标的动态变化 推行的问题 战略问题 激励方向的问题 与奖金挂钩的问题 考核的方式方法选择的问题 怎样让大家接受 认识的问题 文化问题 目标设定的问题 经理人的素质与认识 考核是枷锁 怎么操作才好 管理基础问题 信息系统
2、问题 信息提供问题 报表系统与财务系统 计量仪表问题 您用的是何种绩效管理的方法 模糊感觉判断法 德能勤绩 问题事件检验法 对事件的评价 工作事件检查法 对事件的评价 行为锚定法 根据工作行为评价 配对排序法 两个两个比较 强行排序法 360度评估法 工作标准考核法 工作标准有无达到 KPI法 关键业绩指标考核 述职报告考核法 行为与结果的争论 目标与指标 什么是目标 目标的定义 想要达到的目的和境界 什么是指标 指标是衡量递进程度 形容和限定被衡量对象 将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性 指标是可以进行分解的 可控性问题 有效性 成本与区分度 某企业的考核指标
3、指标的类型 财务指标与非财务指标 超前指标与滞后指标 定量指标与定性指标 时点指标与时期指标 内部指标与外部指标 总量指标与相对指标 平均指标与标志变异指标 短周期指标与长周期指标 结果指标与过程策略指标 工作计划类指标 A公司总经理的KPI B公司总经理的KPI 人人头上有目标统计岗位的考核表 人人头上有目标工人岗位的考核表 每月检查打分 责任会计考核与价值树 职位说明书找指标与责任会计考核 我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标 我们用的是KPI法 责任会计考核 某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI 职位说明书找指标的问题 静态文件 没有与计划 战略相关 容易忽视结果指标 全公
4、司不成体系 投资报酬率 对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数 杜邦财务模型 投资回报率 销售净利率 资本周转次数 毛利率 费用率 应收账款天数 存货天数 应付账款天数 价值树示意图 它能告诉我们 仅是价值树前端基本架构 投资回报率 销售净利率 资本周转次数 毛利率 费用率 应收账款天数 存货天数 应付账款天数 价值树前端 树干 价值树后端 树杈 树根 例 价值树案例 价值树操作的步骤 第一步 开发业务 价值树 价值 树 ROIC 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 第三步 将 关键业绩指标 分配给有关经理 第四步 确定目标 影响巨大的 关键业绩指标 对效益敏感性高与国内基准相比有相当
5、大变化的潜在能力 落实到人的 关键业绩指标 总裁 经营副总裁 经营副总裁 部门经理 具体指标 000102 鱼骨图与头脑风暴 鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法所谓头脑风暴 就是为克服群体压力 克服群体抑制不同意见 鼓励创造性思维的工作方法 鱼骨图所谓鱼骨图 就是通过图形的方式 分析各种特定的问题或状况的可能原因 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具 在使用鱼骨图工具时 要注意它的本质是一个逻辑关系图 是一个表示因果关系的图表 车为什么脏 车很脏 鸟粪多 泥水多 灰尘多 鸽子多 鸟多 树多 虫子多 周围施工 入口处有个坑 下雨 周围有洗车厂 治病的行动策略 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 治好病 定时吃
6、药 早睡 晚上不要吃饱 饭后散步 进行户外运动 减少饮酒 少吃油腻食品 晚上不喝茶 减少吸烟 合理安排工作 治病的鱼骨图 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 治好病 没有定时吃药的次数 体重 每天按时12点之前睡觉 每天晚上只吃水果 不吃饱的次数 饭后要散步15分钟 每周进行户外运动的时间 饮酒的量 吃油腻食品甜的食品的次数 晚上喝茶的次数 抽烟的根数 白天安排工作不合理的次数 肝功能 肝功能指标 图二 XN化工的KPI 成为华东地区农药的龙头企业 利润增长 营销网络 产能提高 新品研发 信用管理 案例讨论 A公司是一家成立6年了 做卫生行业的软件公司 公司主要的产品是疫苗管理软件 公司刚成立的时候
7、没有几个员工 老总即做市场 也做技术 依靠老总强大的社会关系网络 公司逐渐在行业内有一定的知名度 我们现在要靠两条腿走路 这两条腿就是 关系与实力 A公司老总说 A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司 卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场 在市场竞争加剧的情况下 越来越多的对手进入了这一细分市场 A公司也面临着各种挑战 面对挑战 公司决定稳固固有市场 改进原有产品 同时开新产品 疫情监控产品 随着公司规模的扩大 如何加强内部管理也是一个重要问题 以往 公司规模小的时候 老总采取情感留人的策略 和员工打成一片 但是人多了 这个策略越来越呈现出问题 表现为很多员工抱怨老总认人为亲 不为贤
8、抱怨公司的报酬制度不合理 使得公司目前人员流动太快 A公司的主要客户是医院与卫生局 虽然说A公司的客户关系不错 但是 随着规模的扩大 关系并不能代表一切 客户满意对于A公司来说越来越重要 所以 切实的提高客户满意度 是A公司面临的一个重要问题 现在客户不满意的主要有几个原因 培训不到位 新项目交付经常延期 对旧的系统的需求更改不及时 如果您是A公司的老总 您将如何为A公司设置KPI 找到KPI的几种思路 关键结果领域法 KRA 要做到什么必须在哪些方面取得成绩 成果分为哪几个方面 目标由哪几个结果构成的 站在客观的角度 我们应该做到什么 完成什么 把成果分成几个部分 这几个部分完成了 就说明目
9、标达到了 短板 什么最需要就做什么什么能够促使我们成功 影响成功的因素是什么 我的短板是什么 我必须解决什么问题 才能顺利实现成功 把哪几个问题解决了 我们就是在一步步走向成功 案例 XGJ是华南地区最大的内衣连锁店 公司成立6年 由最初的一家店 逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司 这40家店全部为直营店 进入2004年 公司步入快速成长期 以每月2 3家的速度开新店 公司制订了在未来的8年内 开1000家店 成为中国最大的内衣连锁店的战略目标 公司规模在迅速的扩大 但随着公司规模的逐渐扩大 问题也出现了 因为公司是从一家店成长起来 现在有40家店的规模 但在运营模式上还是依靠传统的模式
10、在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题 但是随着规模的不断扩大 以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要 这主要体现在几个方面 内部的规章制度不完善 营运体系也不健全 很多连锁店中 管理因人而异 即使是简单的店面布置 很多店的风格都不一致 货品管理也比较混乱 因为公司以往没有信息系统 货品的管理完全依靠手工帐 连锁店内货品销售的情况 不能及时反馈到公司采购部门 对一个商业企业来说 信息的置后将会导致货品流转不畅 库存周转率始终提不高 与当年只有几家店铺时的情况相关太远 公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制 但是顾客采购时候不会总在一家店里面 在不同的店之间进
11、行信息不能共享 等等 这都对公司快速扩张提出了挑战 公司在没有进行任何社会融资的基础上 需要进行不断的自我造血 现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要 对营业额的要求 自然也会对采购有同样的要求 由于不断的开新店 对人力资源供给的要求也很高 连锁店的关键业绩指标 不断刷新的销售业绩 准确高效提供各类信息 连锁店复制 源源不断的人力资源供给 质优价廉 适销对路与准确及时的配送 高速的成长与积累 08年成为千店连锁 新店开张数量 营运体系建设 配货周期 培训计划达成率 关键职位空缺率 信息化系统实施计划达成率 利润 销售额 库存周转率 使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例 绩效管理有效
12、实施 滞 畅 销款占总销售额的比例 新开店的盈利状况 策略 怎么实现自己的目标 实现目标的策略是什么 方针是什么 按什么方法和思路去工作 首先要干什么 满足什么要求 然后还需要做什么 为什么要这么干 先订出方法和思路 工作板块 我现在的工作分哪几部分 在我的工作中 那些方面的任务 行动是对成功的影响最大的 按完整的任务行动划分 工作分为哪几个方面 业务工作分哪几个板块 主要的是什么 做好这几个方面的事 我们就成功了 任务罗列型 招聘 绩效 人力资源平台 薪酬 打造核心团队 建设人力资源平台 员工手续办理 寻找各部的考核指标 进行季度年度绩效考核 搭建绩效平台 建立绩效管理制度 年度薪酬调整 校
13、园招聘 培训 新员工培训 培训手册编制 结果型 质量 交货期 成本 优质 高效 低成本 与标准成本的比 交货期 质量差错率 工作板块型 培训 招聘 绩效管理 完成公司的HR目标 绩效管理满意度 人员招聘完成率 培训计划执行率 鱼骨图在部门中的运用 某公司采购部的鱼骨图 某公司质量管理部门的鱼骨图 某公司各个部门的鱼骨图 平衡计分卡模型 战略目标 顾客角度顾客如何看待我们 股东角度投资者的看法 内部角度我们要在哪些方面做得好 学习创新我们能否提升并创造价值 新产品客户成功伙伴关系 目标测评 内部流程技术开发质量控制 目标测评 收入增长成本降低利润提高 员工技能和创造性员工满意度技能培训 目标测评
14、 目标测评 构建循环 BSC的实质 BSC就是从四个角度找指标 BSC就是超前指标与滞后指标的组合 每个部门都从这四个角度找指标 4月 5月 6月 7月 3月 2月 七月财务成果的来源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图例 原位直接发展产生 支撑 推动关系 板块内发展剖面 支撑推动剖面 同等时间剖面 切刀 观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展成长过程 学习 发展成长过程是一个柱体 它分四块 每一块顺序推动旁边那块的发展 形成一个上升的绩效发展循环 学习 财务 内部 顾客 财务 内部
15、顾客 财务 顾客 绩效考核指标设定 样稿 总裁办 备注 考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织 与相关部门共同设计 不同部门使用的内 外 部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点 分别进行设计 一般设计10到15个问题为宜 部门员工满意度调查表可以统一设计 主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度 重要工作的计划与实施等应有详细记录 BSC与战略 个人目标 目标和计划 平衡计分卡 愿景 战略地图 战略 价值观 战略成果 使命 股东满意 顾客满意 高效过程 优秀人才 平衡计分卡的层次 资料来源 KaplanR D Norton 2004 StrategyMaps P33
16、 Kaplan授权引用 战略与BSC表述行动的方式不同 引进人才 提高收入 占领优质渠道 加强渠道管理 积极参加展会 提高品牌知名度 培训和开发 增加利润 学习与创新角度 内部角度 顾客角度 股东角度 什么是战略地图 战略 目标 发展路径 方式 地图 路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标 战略地图的每个主题都是相互支撑的 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系 客户服务 利润最大 资产快速周转 技术领先 管理卓越 效能提升 核心员工队伍稳定 收入更多 质量优异 交期保证 质价比最优 提升设备利用率 提高劳动效率 技改成功 协同客户开发 持续改进 质量体系完备运行 学习活动 绩效体系建立 引进与储备 成本降低 ERP推进 安全保证 提升专业技能 培训体系有效运行 激励机制建设 增强企业凝聚力 股东价值最大 PPF战略地图 产学研合作 经营环境获益 安全融资 政府关系良好 社会环境优越 新品开发 合理资金周转 加速库存周转 快速响应 社会责任与环保安全 生产环境 环保排放 产品及包装环保要求 提高订单质量 运营顺畅 员工发展 引进关键人才 人才储备 表示战略主题的支撑关系
